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自導購轉型為垂直電商的美麗說近期再次推出兩大自有品牌“MUA”和“首爾站”，并將目標瞄準全球快時尚品牌ZARA，欲成為“中國版ZARA”。這一舉動，即刻遭到一貫標榜自己是“中國版ZARA第一門徒”韓都衣舍的炮轟，稱其還差得遠。

韓都衣舍CEO趙迎光在接受《21世紀商業(yè)評論》的采訪時，毫不客氣地指出一面想做平臺，一面又想推自有品牌的做法，不僅僅會讓美麗說面對“推出自有品牌將如何與平臺上其他商家共生發(fā)展”的問題，更重要的是美麗說自身在消費者心目中品牌定位也會發(fā)生偏移。

在趙迎光看來，韓都衣舍向ZARA學習的最精華部分，在于其柔性供應鏈的打造。在韓都內部，被稱為“單品全程運營機制”，即在產品、生產和拍攝環(huán)節(jié)設置眾多3-5人的工作小組，就每一個單品進行快速反應。而趙迎光認為自己更勝ZARA一籌的地方在于，依托這條柔性供應鏈，趙迎光打算在5年內，通過自我孵化、戰(zhàn)略收購和時尚云平臺的搭建，締造出一個旗下包含50個品牌，年銷售額超過100億的綜合性時尚集團。

趙迎光的底氣：更健康的資金流和供應鏈掌控能力

作為一個淘品牌出身的女裝品牌電商，趙迎光曾向媒體公開表示，自己一直將主要精力放在韓都自身柔性供應鏈的打造之上。僅“單品全程運營機制”，就已經在韓都內部經歷了1.0、2.0到3.0的進化過程。

然而，與已經經歷了五輪融資，總融資額接近2.8億美元的美麗說相比，韓都衣舍只在2012年時接受過一輪IDG千萬美金的投資，以及在2014年下半年接受了由李冰冰、黃曉明和任泉組建的StarVC投資公司未透露金額的投資，但趙迎光卻向采訪記者表示，“韓都衣舍并不缺錢”，引入明星投資人的主要目的是為其品牌背書，同時優(yōu)化購物體驗。

另據(jù)媒體報道，美麗說在2014年下半年推出兩個自有品牌“MUA”和“首爾站”的同時，還將自建版房，并與合作工廠一起建立深度整合的供應鏈體系。先用自有品牌拉動工廠銷量，再循序漸進地將貨供應給平臺上其他商家，從而建立起圍繞在平臺周圍更緊密的商家與供應鏈生態(tài)體系。

此外，在2014年8月，美麗說還完成了最新一輪融資額高達2億美元的E輪融資，隨后便即刻面向平臺商家推出10億元扶持計劃。2015年，如果各類廣告投放、流量購買加商家扶持計劃不變，再加上供應鏈系統(tǒng)的打造。擁有超強融資能力的美麗說，應該會立即開始準備F輪融資，或者謀求海外上市的機會。

炮轟美麗說：刻意炒作，意欲何為？

在不少業(yè)內人士看來，趙迎光對美麗說的炮轟并非毫無道理。

首先，在服裝行業(yè)內，真正擁有少量多件靈活生產能力的優(yōu)質廠家少之又少。韓都用了近六年的時間才摸到門道，一邊在團隊內部打造“單品全程運營”模式并分批次下單，減少庫存可能，靈活調整銷量需求，另一邊積累銷量，一路從接受小訂單但質量堪憂的作坊工廠換到了只接大單但優(yōu)質的成熟工廠。

用趙迎光自己的話來說，要是一開始就把心一橫找優(yōu)質工廠大批量生產，萬一周轉不靈積壓惡性庫存，現(xiàn)金流一斷就是死翹翹的下場。而這一判斷，在凡客、維棉等服裝類電商的起落之間已被一再印證。

其次，自有品牌雖然毛利較高，但前期的資源和人力投入頗大。僅從人均貢獻GMV來看，作為平臺的美麗說以近千人的規(guī)模做出了四五十億的年交易額，而作為品牌電商的韓都，要支撐起15.7億的銷售額，卻需要2600人的團隊。其中，設計、生產和倉儲管理，都是人力密集型的部門。

按此比例計算，美麗說今年若不啟動下一輪融資或謀求海外上市機會，同時完成團隊規(guī)模翻倍以上的擴張，想要一手做平臺一手抓品牌的戰(zhàn)略目標，將會相當吃力。

不過，也有互聯(lián)網(wǎng)分析師指出，美麗說所選擇的這條路，并非沒有成功者。2014年5月高調登陸納斯達克的聚美優(yōu)品，正是先從平臺積累起流量和用戶，后融入自有品牌，提高自身盈利能力的先例。與化妝品行業(yè)相比，以女性服飾為主的美麗說還在一定程度上繞開了讓聚美極為頭痛的質量問題，從而獲得更快的增速。

因此，盡管趙迎光從行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)炮轟得不無道理，但對美麗說而言，走出這一步歸根結底是為資本市場所驅動——在積累了相當?shù)挠脩粢?guī)模之后，進而證明自身高速成長的能力和盈利能力，以吸引潛在的投資方為其下一輪融資或上市埋單。