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金融領(lǐng)域的趨勢變化已日漸發(fā)展成為“新常態(tài)”，未來銀行CEO必須形成清晰明確的投資理念，專注于為銀行創(chuàng)造長期價值，這是BCG（波士頓咨詢）針對銀行業(yè)新常態(tài)而做出的行動指南之一。

除了讓CEO成為投資人之外，行動指南還包括全面簡化銀行業(yè)務(wù)、重塑客戶體驗、建立合規(guī)與風險管理體系、充分挖掘數(shù)據(jù)價值、進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型等內(nèi)容。

這些轉(zhuǎn)變源于銀行業(yè)的格局和發(fā)展規(guī)則正在被五大趨勢打破，即監(jiān)管框架持續(xù)變化、數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革促進流程再造、客戶期望值不斷提升、新競爭者蜂擁而至、全球市場復(fù)雜多變。

BCG在最新發(fā)布的報告《新常態(tài)下全球銀行業(yè)的再平衡》中指出：“投資銀行若不采取任何行動，我們預(yù)計其凈資產(chǎn)收益率將繼續(xù)下滑至4%-8%，而那些積極采取響應(yīng)措施的投資銀行則有望將凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定在高達15%的水平上。”

在傳統(tǒng)銀行業(yè)，CEO的職責是專注于業(yè)務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行，BCG認為，在未來，銀行將以盈利、回報、戰(zhàn)略匹配度及監(jiān)管合規(guī)和風險管理等明確指標作為管理基礎(chǔ)，CEO的職責將更加偏重于針對業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品和市場進行組合管理。

為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，銀行CEO必須采用全新的戰(zhàn)略規(guī)劃方式，要具備清晰明確的投資理念，專注于為銀行創(chuàng)造長期價值，以此對各項業(yè)務(wù)及項目進行評估和決策，要將投資眼光放到至少3-5年以后，并對潛在的投資方案進行更為廣泛和全面的評測。

2008年爆發(fā)的金融危機影響至今，一個不容忽視的問題是許多銀行在金融危機前拓展了大量的非核心業(yè)務(wù)，到今天這些業(yè)務(wù)已令銀行不堪重負。

因此，CEO要有足夠的魄力對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線進行大刀闊斧的改革，要對出售資產(chǎn)有充分準備，只有這樣才能為銀行積累堅實的資本實力。

對于傳統(tǒng)銀行的CEO來說，當前最應(yīng)該警覺的是互聯(lián)網(wǎng)金融為其帶來的機會和壓力。BCG研究顯示，未來全球零售銀行業(yè)中，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動渠道完成的銷售與咨詢所占份額將從2012年的15%增至2020年的40%以上。

貝寶（PayPal）、支付寶和M-Pesa等數(shù)字和移動支付運營商在新興市場的崛起有目共睹，還有蘋果公司的支付服務(wù)Apple Pay等，均對移動和非接觸式支付市場構(gòu)成沖擊。此外，網(wǎng)絡(luò)銀行和P2P支付公司也已占據(jù)一席之地，雖然份額尚小，卻呈現(xiàn)出蓬勃增長的態(tài)勢。由于不存在轉(zhuǎn)型包袱和技術(shù)難題，網(wǎng)絡(luò)銀行得以持續(xù)且高速地推出創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。這些力量最終有望與傳統(tǒng)銀行體系相抗衡。

在客戶體驗和數(shù)字化管理及服務(wù)方面，傳統(tǒng)銀行的CEO很有必要盡快著手，向這類互聯(lián)網(wǎng)新興力量借鑒學(xué)習(xí)。

比如數(shù)據(jù)分析方面。盡管傳統(tǒng)銀行已經(jīng)在培養(yǎng)對客戶數(shù)據(jù)的采集、存儲和分析能力，但仍欠缺足夠?qū)I(yè)的數(shù)據(jù)管理團隊和高效的運作流程，導(dǎo)致大部分數(shù)據(jù)難以被有效利用或真正創(chuàng)造價值。

若要充分挖掘蘊藏于海量客戶數(shù)據(jù)中的真正價值，CEO需要在銀行內(nèi)部推行以數(shù)據(jù)為中心的策略，將數(shù)據(jù)作為決策的關(guān)鍵依據(jù)。

包括移動支付在內(nèi)的新型金融服務(wù)方式，及互聯(lián)網(wǎng)其他行業(yè)在服務(wù)方面的探索，不斷提升了客戶對銀行服務(wù)的期望值。BCG認為，以創(chuàng)新方式進行快速分銷的亞馬遜、利用移動技術(shù)與客戶保持溝通的捷藍航空（JetBlue）、全力支持一線員工為顧客創(chuàng)造卓越體驗的零售業(yè)巨頭Nordstrom等，都是可以借鑒的客戶服務(wù)典范。

鑒于此，BCG還建議銀行網(wǎng)點及柜臺工作人員要比以往更專注與客戶的互動咨詢，而非行政服務(wù)工作；銷售團隊和客戶經(jīng)理應(yīng)圍繞客戶需求開展緊密協(xié)作，打破不同產(chǎn)品各自為營的狀態(tài)，讓客戶在自愿狀態(tài)下自然地了解銀行全系列產(chǎn)品。

即使解決了以上各項難題，對銀行CEO而言，還有一項最嚴峻的挑戰(zhàn)來自于日益復(fù)雜的監(jiān)管環(huán)境。為此，銀行應(yīng)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建清晰而統(tǒng)一的合規(guī)與風險管理框架，用中長期的眼光來制定和反復(fù)修正風險戰(zhàn)略。銀行CEO及高管還應(yīng)更大膽、更具前瞻性地評估客戶風險，將商業(yè)規(guī)劃和現(xiàn)金流預(yù)測納入考慮范圍，以高價值客戶為目標制定發(fā)展戰(zhàn)略。

而在短期內(nèi)，銀行應(yīng)迅速進行適度地組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)重組，例如果斷擺脫業(yè)務(wù)模式中已不再具有競爭力的部分，將釋放出的資源重新分配到其他高潛力業(yè)務(wù)領(lǐng)域等。