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雖然阿里已經(jīng)輝煌上市，但關(guān)于其“合伙人制度”的討論仍然在發(fā)酵中。該制度的本質(zhì)是什么？愿景是什么？對公司治理的影響有哪些？本文對這些問題都做了深刻的闡述，值得閱讀。

阿里“合伙人制度”與戰(zhàn)略董事會建設(shè)

文 | 魯桐（中國社會科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員，公司治理研究中心主任）

黨印（中國勞動關(guān)系學(xué)院講師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士）

2014年9月19日，阿里巴巴在美國紐約證券交易所上市，以250億美元融資額創(chuàng)下了首次公開發(fā)行并上市（IPO）的全球紀(jì)錄，并很快成為市值僅次于谷歌的世界第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，按市值排名的世界第六大公司。

然而，阿里曾被香港證交所拒絕上市，上市之路一波三折，掀起了關(guān)于創(chuàng)新型公司上市條件、上市規(guī)則、公司治理制度安排的廣泛討論。圍繞阿里上市，各界議論紛紛，但有一個關(guān)鍵問題繞不過去，即“合伙人制度”。

阿里的“合伙人制度”，即一個合伙人團(tuán)隊(duì)可以提名董事會半數(shù)以上的董事，通過影響董事會成員組成，保持對重要事項(xiàng)的控制權(quán)和決策權(quán)。合伙人總數(shù)沒有限制，當(dāng)選合伙人需滿足一定條件，并由3/4以上現(xiàn)有合伙人投票同意。當(dāng)然，阿里的“合伙人”不是一般法律意義上的合伙人。一般意義上的合伙人是公司的大股東，合伙人以其資產(chǎn)合伙投資，合伙經(jīng)營，對公司債務(wù)承擔(dān)無限或有限責(zé)任，而阿里“合伙人”并非公司的大股東，并不對公司債務(wù)承擔(dān)清償責(zé)任。

如今阿里已經(jīng)上市，但關(guān)于該制度的討論仍不會終止。該制度的本質(zhì)是什么？愿景是什么？對公司治理的影響有哪些？這些問題值得關(guān)注。

“合伙人制度”的本質(zhì)：解決兩權(quán)分離問題

阿里之前希望在港交所上市，但是被拒絕，原因是“合伙人制度”違反了同股同權(quán)原則。具體而言，上市時馬云和蔡崇信分別持股8.8%、3.6%，董事和高管團(tuán)隊(duì)持股14.6%，合伙人持股比例不足30%，卻可以提名半數(shù)以上的董事，而香港上市公司中，一般任何股東都可以提名董事，阿里相當(dāng)于給予合伙人“特別提名權(quán)”。并且，即使以后阿里增資擴(kuò)股，合伙人的“特權(quán)”也不會因持股比例下降而減少，其他股東對公司決策的發(fā)言權(quán)有限。“合伙人制度”及其衍生規(guī)定對其他股東尤其是小股東而言是不公平的，不符合公司治理的一般準(zhǔn)則，這是港交所拒絕阿里IPO的理由。同意阿里上市意味著要改變市場規(guī)則，而修改市場規(guī)則牽一發(fā)而動全身，讓公眾和監(jiān)管部門迅速接受阿里的治理實(shí)踐，絕非易事。

但是，美國證監(jiān)會及紐交所接受了阿里的“合伙人制度”，這反映出美國資本市場的包容性，也反映出美國資本市場對自身監(jiān)管體系的自信，自信有諸多方法保護(hù)投資者。美國資本市場遵循“披露即免責(zé)”的信條，以信息披露為監(jiān)管主線，要求公司進(jìn)行全面的風(fēng)險提示，由投資者決定是否購買其股票，只要投資者認(rèn)可其治理結(jié)構(gòu)，愿意承擔(dān)其風(fēng)險，這種交易就可以得到法律保護(hù)。美國的做法給予了風(fēng)險偏好型投資者更多的選擇機(jī)會，保證機(jī)會平等，但不保證權(quán)利平等。其實(shí)，類似阿里巴巴的公司創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對公司的絕對控制情況在美國上市公司中并不鮮見，在標(biāo)普500指數(shù)公司中，有6%的公司采用通過二元股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、高管層對公司的絕對控制，谷歌、福特汽車、華盛頓郵報、紐約時報、VISA、伯克希爾·哈撒韋公司、Facebook等無一例外。

Facebook招股書中設(shè)計的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，將普通股分為A系列普通股和B系列普通股，其中一個B系列普通股對應(yīng)十個投票權(quán)，而一個A系列普通股對應(yīng)一個投票權(quán)，A級股和B級股在分紅派息，以及出售時的現(xiàn)金價值上完全一致，唯一的區(qū)別就是代表的投票權(quán)不一樣。扎克伯格等Facebook的高管通過持有B系列普通股來放大其對公司重大決策的控制權(quán)。

考慮到投資者的需求，F(xiàn)acebook的雙層股權(quán)設(shè)計對比其他公司的方案做了部分改進(jìn)。例如，在Google的雙層股權(quán)方案中，只有高管和公司內(nèi)部人才能夠持有B級股，外部投資者無論何時成為公司股東，一律只能持有A級股票。而Facebook對于上市前的股東給予B級股，這樣更能夠贏得機(jī)構(gòu)投資者的歡迎。Facebook上市前共發(fā)行了1.17億股A級股和17.59億B級股(包括此前所有已發(fā)行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換的B級股，這部分B級股占5.46億股)。其中，公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官馬克·扎克伯格持有5.34億B級股，占B級總數(shù)的28.4%。

為了解決持有B級股的投資者可能集中控制權(quán)的風(fēng)險，F(xiàn)acebook引入投票代理協(xié)議。根據(jù)Facebook招股書中披露的內(nèi)容，此前十輪投資Facebook的所有機(jī)構(gòu)和個人投資者，都需要同F(xiàn)acebook簽訂這份表決權(quán)代理協(xié)議，同意在某些特定的需要股東投票的場合，授權(quán)扎克伯格代表股東所持股份進(jìn)行表決，且這項(xiàng)協(xié)議在IPO完成后仍然保持效力。這部分代理投票權(quán)為30.5%，加上其本人所擁有28.4%的B級股，扎克伯格總計擁有58.9%的投票權(quán)，實(shí)現(xiàn)對Facebook的絕對控制權(quán)。

通常而言，企業(yè)上市是為了融資，但阿里似乎并不是這樣，因?yàn)榘⒗锊⒉蝗狈Y金。除了龐大的自有資金，如果阿里愿意，可以有很多其它的融資渠道。那么，阿里為什么要上市？2005年雅虎以“10億美金+中國雅虎”收購阿里巴巴40%的股份后，馬云團(tuán)隊(duì)獲得資金，但控制權(quán)被削弱。此后，為贖回雅虎股份，馬云團(tuán)隊(duì)費(fèi)盡周折，并于2011年發(fā)生了收回支付寶股權(quán)的事件。雖然收回支付寶股權(quán)是為了獲取監(jiān)管部門的牌照，也是為了支付寶的長遠(yuǎn)發(fā)展，但是這一事件引起了諸多詬病，也給馬云團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生重要影響，促使馬云團(tuán)隊(duì)決心重拾對阿里的控制權(quán)。根據(jù)阿里與雅虎此前簽署的股權(quán)回購協(xié)議，阿里只有在2015年12月31日前進(jìn)行IPO，才有權(quán)在上市之際回購雅虎持有的剩余股權(quán)中的一半。因此，筆者認(rèn)為，阿里上市并不只是為了融資，其更重要的目的是，重拾創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對阿里的控制權(quán)和決策權(quán)。

企業(yè)發(fā)展壯大過程中，創(chuàng)始人希望掌握控制權(quán)，無可厚非，只是掌握控制權(quán)的手段和方式各有不同。有的公司通過AB股（亦稱雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)）掌握著控制權(quán)，比如谷歌、facebook、愛立信、京東等。有的公司通過投票權(quán)協(xié)議，結(jié)成一致行動人，掌握著控制權(quán)，比如科大訊飛、匯川技術(shù)、網(wǎng)宿科技等。阿里為何沒有選擇類似于AB股的方式，或者其它方式，而是獨(dú)創(chuàng)了“合伙人制度”？

“合伙人制度”相對于AB股制度有兩大戰(zhàn)略優(yōu)勢。第一，AB股制度是為了突出創(chuàng)始人本身的決策權(quán)和控制權(quán)，而“合伙人制度”是為了突出創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。在AB股制度下，公司未來發(fā)展執(zhí)行的是創(chuàng)始人描繪的藍(lán)圖，而“合伙人制度”希望阿里未來實(shí)現(xiàn)的是合伙人團(tuán)隊(duì)的共同愿景。第二，AB股制度的傳承取決于繼位者對創(chuàng)始人愿景的認(rèn)同程度，以及繼位者的執(zhí)行能力，公司命運(yùn)在很大程度上系于一人，而在“合伙人制度”下，合伙人會議實(shí)現(xiàn)了一定程度上的集體領(lǐng)導(dǎo)，治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)一群合伙管理人的愿景，有利于公司內(nèi)部的激勵和主動性激發(fā)，相對于把公司投票權(quán)集中在某一個或某幾個創(chuàng)始股東手中的AB股制度，有一定的積極意義。

當(dāng)然，阿里巴巴公司有更崇高的愿景。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落，蛻變成一家平庸的商業(yè)公司，甚至破產(chǎn)。阿里希望能做百年老店，走得更遠(yuǎn)。阿里并不將“合伙人制度”視為一個權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是視為公司的內(nèi)在動力機(jī)制。阿里希望“合伙人制度”能“傳承創(chuàng)始人的使命、愿景和價值觀，確保阿里不斷創(chuàng)新，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力”。

我們認(rèn)為，“合伙人制度”的出臺既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，也有近期的控制權(quán)考慮?？刂茩?quán)和決策權(quán)是一脈相承的，掌握了控制權(quán)即意味著掌握了決策權(quán)。近期而言，阿里“合伙人制度”的本質(zhì)，是解決創(chuàng)始人在所有權(quán)較少的情況下，如何保持控制權(quán)的問題，也即公司治理中常見的兩權(quán)分離問題。值得肯定的是，這一制度經(jīng)過精心設(shè)計，也兼具戰(zhàn)略意義。

雖然各界對“合伙人制度”有諸多批評，但是不容質(zhì)疑的是，該制度并沒有偏離公司治理的通行實(shí)踐太遠(yuǎn)。阿里合伙人是公司的股東，個人利益與公司利益是一致的，基本上不存在目標(biāo)沖突。并且，阿里所稱的“合伙人”權(quán)責(zé)是有限的，他們并不能直接任命董事；所提名的董事，仍須經(jīng)過股東會投票通過才獲任命。

另外，“合伙人制度”也具有一定的創(chuàng)新性。該制度規(guī)定了退休、除名等退出機(jī)制，具有一定的糾錯能力。除名制度甚至對馬云等永久合伙人同樣適用，體現(xiàn)了一定的包容性。合伙人團(tuán)隊(duì)定期補(bǔ)充或更新，保持新陳代謝，與時俱進(jìn)，能保障戰(zhàn)略規(guī)劃具有穩(wěn)健性、連續(xù)性和創(chuàng)新性，決策也更加立足于長遠(yuǎn)。這一制度有利于公司治理的各項(xiàng)機(jī)制以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，不被資本市場的短期目標(biāo)所左右。

“合伙人制度”的愿景：阿里基業(yè)常青

“我們旨在構(gòu)建未來的商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。我們的愿景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續(xù)發(fā)展最少102年”。這是阿里的戰(zhàn)略宣言，體現(xiàn)了創(chuàng)始人及合伙人的理想，也是合伙人的共同使命。

阿里的合伙人是公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者。“合伙人制度”能使“合伙人——即公司業(yè)務(wù)的核心管理者，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場短期波動的影響，從而確?？蛻?、公司以及所有股東的長期利益”。從戰(zhàn)略的角度看，“合伙人制度”是阿里實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的一種手段或方式。

很多公司都希望基業(yè)常青，也進(jìn)行了有益嘗試。比如華為，因?yàn)閷?shí)行員工持股計劃，股權(quán)非常分散，創(chuàng)始人持股不到2%，后續(xù)繼承人無法通過資本力量實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡和集中，與阿里一樣，面臨著控制權(quán)難題。華為創(chuàng)始人也同樣希望基業(yè)常青，實(shí)行持股員工代表會制度，定期遴選持股代表，參與公司重要事項(xiàng)的決策。并獨(dú)創(chuàng)了輪值CEO制度，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下，授權(quán)一群“聰明人”輪值CEO，在一定邊界內(nèi)，面對多變世界有權(quán)做出決策。阿里借鑒了華為的基業(yè)常青之道，“合伙人制度”和輪值CEO制度的共同點(diǎn)是，公司的命運(yùn)不再系于一人，而是由集體決策，避免個人偏執(zhí)帶來的僵化，并規(guī)避意外風(fēng)險。與此同時，“合伙人制度”兼顧了控制權(quán)，無疑具有進(jìn)步意義。

從創(chuàng)立開始，阿里就是一家戰(zhàn)略驅(qū)動型公司。2001年阿里訂立其使命及企業(yè)價值觀，2004年推出支付寶，布局互聯(lián)網(wǎng)金融。2009年推出阿里云，較早進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理。在收購雅虎中國后，創(chuàng)始人馬云表示：“我們第一是定戰(zhàn)略，第二是建團(tuán)隊(duì)，第三是拿結(jié)果。”正是戰(zhàn)略驅(qū)動，阿里在很多領(lǐng)域率先嗅到商機(jī)，并率先布局。馬云是第一個用“生態(tài)系統(tǒng)”來詮釋組織架構(gòu)的人，最近幾年頻頻并購，入股各領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)企業(yè)，包括地圖、影視、旅游、足球、網(wǎng)站開發(fā)、打車軟件，等等，并推出菜鳥網(wǎng)絡(luò)、螞蟻金服等，都是為其依次實(shí)現(xiàn)平臺、金融、數(shù)據(jù)三大戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，讓阿里成為一家立體化、具有多個增長點(diǎn)、互為支撐的綜合性企業(yè)集團(tuán)。截止2014年9月，阿里投資或合作的上市公司有20余家，阿里對外投資的非上市公司項(xiàng)目有50余個。阿里的藍(lán)圖雄偉宏大，如果沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，很難想象這些能得到逐步推進(jìn)。

阿里為推進(jìn)總體布局，除了“合伙人制度”，還設(shè)置了一些戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司中，唯有阿里在集團(tuán)層面設(shè)置了首席戰(zhàn)略官，并在一些子公司層面（比如螞蟻金服）也設(shè)置首席戰(zhàn)略官。首席戰(zhàn)略官的職責(zé)就是引導(dǎo)、提煉和升華馬云及其他創(chuàng)始人所提出的想法，繼而成為戰(zhàn)略。

總體而言，在102年大目標(biāo)的指引下，阿里需要良好的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過“合伙人制度”保持控制權(quán)只是戰(zhàn)略實(shí)施的步驟之一。“合伙人制度”除了保持控制權(quán)的目的外，更崇高的愿景是助力阿里實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的長遠(yuǎn)目標(biāo)。目前來看，從愿景、制度、機(jī)制設(shè)置，到商業(yè)決策，阿里正走在既定的戰(zhàn)略道路上。

“合伙人制度”提升了董事會的戰(zhàn)略性

阿里希望成為偉大的公司，偉大的公司需要偉大的董事會。成為上市公司后，阿里亦需按照公司治理的通行要求，設(shè)立董事會，作為聯(lián)系股東和經(jīng)營者的橋梁。

在大多數(shù)公司的董事會中，常設(shè)機(jī)構(gòu)有審計委員會、提名委員會、薪酬委員會三個，有的公司也設(shè)有戰(zhàn)略與投資（發(fā)展）委員會。之前，董事會作為股東和經(jīng)營者的橋梁，主要職能是監(jiān)督經(jīng)營者、激勵經(jīng)營者，加強(qiáng)內(nèi)部控制，等等。隨著公司治理研究和實(shí)踐的推進(jìn)，各界發(fā)現(xiàn)公司治理不能僅著眼于權(quán)力制衡和利益分配。公司治理作為企業(yè)運(yùn)營的基本制度，應(yīng)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，這就需要立足于長遠(yuǎn)，突出決策的戰(zhàn)略性。董事會戰(zhàn)略委員會的產(chǎn)生乃基于這樣的理論邏輯。

通常而言，董事會的四個委員會是并列的，由董事兼任，各司其職。如圖1所示，目前阿里的董事會只有前三個委員會，沒有戰(zhàn)略委員會，但是通過“合伙人制度”，公司在更高層次上、由一個更大的團(tuán)隊(duì)討論戰(zhàn)略問題。合伙人團(tuán)隊(duì)在一定程度上替代了戰(zhàn)略委員會，反映出阿里將戰(zhàn)略問題擺在一個更高的高度。

當(dāng)然，馬云于2013年初宣布，阿里未來將成立兩個組織，一個是戰(zhàn)略決策委員會，由董事局主席負(fù)責(zé)；一個是管理執(zhí)行委員會，由CEO負(fù)責(zé)。設(shè)置戰(zhàn)略決策委員會后，合伙人團(tuán)隊(duì)的一些戰(zhàn)略功能將轉(zhuǎn)移至此。在此之后，馬云預(yù)想的組織架構(gòu)為：管理執(zhí)行委員會帶領(lǐng)最年輕的一代，負(fù)責(zé)執(zhí)行業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略決策委員會代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價值傳承者，決定董事會成員任務(wù)等重大事項(xiàng)。這一預(yù)想考慮到年齡、閱歷與分工，并將戰(zhàn)略問題交由董事會，更符合公司治理的通行實(shí)踐。

值得注意的是，目前阿里董事會有9名成員，4名執(zhí)行董事來自合伙人團(tuán)隊(duì)，1人來自軟銀，為非執(zhí)行董事，另外4人為獨(dú)立董事。在提名委員會中，僅馬云是執(zhí)行董事，其他3人均為獨(dú)立董事，我們可以認(rèn)為，目前的董事會的實(shí)質(zhì)功能在審計和薪酬兩方面，提名委員會只是滿足監(jiān)管部門的要求，沒有實(shí)質(zhì)功能。在“合伙人制度”下，目前這9名成員在多大程度上討論了戰(zhàn)略問題，我們不得而知。董事會的提名和戰(zhàn)略功能更多體現(xiàn)在合伙人會議上，目前的合伙人會議是一個影子董事會。

我們認(rèn)為，目前合伙人團(tuán)隊(duì)兼具戰(zhàn)略規(guī)劃和提名董事的職責(zé)，表明阿里非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，也表明阿里目前還處于發(fā)展初期，公司治理有一定的特殊性。未來戰(zhàn)略規(guī)劃的職能轉(zhuǎn)至董事會戰(zhàn)略委員會后，公司治理體現(xiàn)出普遍性，屆時，“合伙人制度”的功能是控制董事會成員構(gòu)成，進(jìn)而控制公司重大事項(xiàng)的決策。換而言之，“合伙人制度”是公司實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持控制權(quán)的重要方式，這種控制權(quán)具體是通過決定董事會成員來實(shí)現(xiàn)的，通過控制董事會，實(shí)現(xiàn)控制權(quán)與決策權(quán)的統(tǒng)一。

啟示：如何打造戰(zhàn)略董事會

企業(yè)在創(chuàng)立初期，公司治理可能不規(guī)范，沒有股東大會、董事會等明確的治理結(jié)構(gòu)。創(chuàng)始人會議就是股東大會、董事會會議。創(chuàng)始人的戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要，對企業(yè)的影響也日益深遠(yuǎn)，戰(zhàn)略問題不能再系于一人，而應(yīng)交由一個團(tuán)隊(duì)。在公司中，這個團(tuán)隊(duì)就是董事會。因此，董事會的產(chǎn)生具有內(nèi)生性，董事會的運(yùn)行也應(yīng)體現(xiàn)出戰(zhàn)略性。

阿里在考慮戰(zhàn)略規(guī)劃時，借鑒了羅馬元老院的模式，組建合伙人團(tuán)隊(duì)，任何戰(zhàn)略思想先在合伙人范圍內(nèi)討論。當(dāng)然，合伙人會議討論戰(zhàn)略后，還需由合伙人提名的董事與董事會中其他董事再次商議。目前阿里與雅虎、軟銀簽訂投票權(quán)協(xié)議，互相支持對方的董事提名，也獲得了雅虎、軟銀授予的戰(zhàn)略決策權(quán)，因此，合伙人會議在一定程度上替代了董事會戰(zhàn)略委員會的功能。

根據(jù)阿里規(guī)劃，未來合伙人數(shù)量將增加，有可能突破百人，甚至達(dá)300人左右。屆時，合伙人會議將類似于華為的持股員工代表會，戰(zhàn)略規(guī)劃問題有可能還在合伙人會議上討論。但是我們認(rèn)為，合伙人團(tuán)隊(duì)提名董事的制度是長期的，但合伙人團(tuán)隊(duì)商定公司戰(zhàn)略未必是長期的。未來阿里推出戰(zhàn)略決策委員會后，關(guān)于戰(zhàn)略的討論終將回到董事會層面上。因?yàn)閼?zhàn)略方向的制定往往來自企業(yè)家的一種直覺，應(yīng)交給一個小團(tuán)體討論，隨著參與人數(shù)增加，效率將逐漸降低，決策將逐漸保守。最佳的狀況是，在董事會層面討論戰(zhàn)略，然后在合伙人會議上，由全體合伙人投票，表示支持或反對。

中國有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)均進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃，也設(shè)置了專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，但是實(shí)際運(yùn)行起來，卻只是花架子。戰(zhàn)略只停留在想法層面，沒有形成專門的戰(zhàn)略規(guī)劃報告。一些公司雖然按照監(jiān)管部門要求，引進(jìn)了獨(dú)立董事，但是沒有真正發(fā)揮獨(dú)立董事的咨詢、議事作用，獨(dú)立董事只是成了公司的顧問。我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需借鑒阿里，充分重視戰(zhàn)略規(guī)劃，以完善獨(dú)立董事制度為切入點(diǎn)，打造戰(zhàn)略性董事會。

總體而言，“合伙人制度”既是為了解決兩權(quán)分離問題，保證創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的控制權(quán)，也是為了解決戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施問題，更是為了追求阿里實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的夢想。阿里是一家創(chuàng)新型企業(yè)，商業(yè)模式有其特殊性，在公司治理上的創(chuàng)新安排值得其他企業(yè)借鑒。我們堅信，經(jīng)過二三十年的沉淀，阿里終將回歸到公司治理的普遍模式上來。“合伙人制度”的未來，取決于阿里的業(yè)績增長態(tài)勢能保持多久。如果數(shù)年之后，業(yè)績持續(xù)下滑，很難保證繼續(xù)得到其他股東的信任。因此，“合伙人制度” 的存續(xù)，在很大程度上取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行的長期正確性，能夠保證公司業(yè)績在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中立于不敗之地，我們將拭目以待。