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運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新方面始終懷有一個(gè)“我不認(rèn)輸”的心，無論是早期的基地模式，還是后來的基地改成專業(yè)公司的模式，運(yùn)營商在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面的建樹始終是屈指可數(shù)的，總體上可以用不太成功來形容（避免負(fù)能量，就不直接說是失敗了，因?yàn)檫@方面的創(chuàng)新工作還在持續(xù)進(jìn)行，結(jié)局如何尚未可知）。創(chuàng)新過程中存在的問題，分析的視角很多，比如基因論最為普遍。本文再換一個(gè)角度來看看影響運(yùn)營商創(chuàng)新成功的因素，目光投向砸創(chuàng)新中容易被大家忽視但卻實(shí)實(shí)在在在各方面發(fā)揮極大影響力的運(yùn)營商的后端部門。

一、從產(chǎn)品的角度看，運(yùn)營商的后端部門太重

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，從產(chǎn)品的角度看，產(chǎn)品不能太重，要抓痛點(diǎn)。如果我們把運(yùn)營商的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型比作在做產(chǎn)品，那這個(gè)產(chǎn)品的痛點(diǎn)應(yīng)該是有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以最大的熱情和精力去開拓業(yè)務(wù)，而不是把很大一部分精力消耗在各個(gè)級別的匯報(bào)和沒完沒了的內(nèi)部分析上，比較有代表性的就是內(nèi)部財(cái)務(wù)分析（此外還有各種各樣的專題研究分析）。

創(chuàng)新產(chǎn)品和市場不是財(cái)務(wù)分析出來的，財(cái)務(wù)分析越多，就表明傳統(tǒng)的以收入為導(dǎo)向的價(jià)值判斷就越重。這些工作太重，已經(jīng)成為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不堪重負(fù)的一個(gè)明顯表現(xiàn)。稍微去分析一下外部互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這樣的工作一開始并不是關(guān)鍵。運(yùn)營商在創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系的后面，是一個(gè)龐大的齊全的后端部門體系，基于流程、內(nèi)控、制衡、資源配置等各方面，看上去都是創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系的強(qiáng)大支撐，所謂的不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，但從實(shí)際效果上看，更多是創(chuàng)新阻力的內(nèi)部制造者。

這都是創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為一個(gè)產(chǎn)品的重的方面的表現(xiàn)。更讓人難以理解的是，這些重的地方，做的越好，獲得的認(rèn)可越高。因?yàn)檫@樣做創(chuàng)新，創(chuàng)新很安全。當(dāng)然，最后的結(jié)果是創(chuàng)新業(yè)務(wù)很苦逼，普遍的很苦逼。

二、后端太重，如何破？

既然后端太重，那要如何破？

裁撤或者壓縮管控部門是不太現(xiàn)實(shí)的，因此只能是控制容易太重的部門的張力。從部門本位角度來看待，都會認(rèn)為自己的工作很重要。但是，我們以圍繞是不是有利于創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速做大做強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)來判斷，則后端工作的角色和范圍需要重新審視。這不是要否定后端部門的作用。而是要明白，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)而言，所處的業(yè)務(wù)階段決定了后端部門必須是有限度的。最怕的是，業(yè)務(wù)創(chuàng)新剛開張，相關(guān)的分析架構(gòu)就搭建的十分齊全，照搬傳統(tǒng)成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式來搭建分析體系。因此，竊以為，要破解后端太重對創(chuàng)新業(yè)務(wù)造成過多負(fù)擔(dān)的難題，同時(shí)又在沒有完成很好的風(fēng)險(xiǎn)體制機(jī)制隔離的情況下，要平衡業(yè)務(wù)創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)管控，就必須承認(rèn)運(yùn)營商自身在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新上還是處于和一般互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)沒什么區(qū)別的起步階段，這個(gè)起步階段就決定了后端包括財(cái)務(wù)行政等在內(nèi)的后端部門不能太重。后端人員本質(zhì)上是屬于守家型的，不是開拓進(jìn)攻型的，在思維方式和行動上總是會自然而然的用老一套的方式來做事，盡管疊加了最新的與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)、與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的概念，但僅僅是形似而神不似。這一點(diǎn)，建議無論是運(yùn)營商的高層決策團(tuán)隊(duì)，還是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，以及后端團(tuán)隊(duì)，都需要重新審視。從而更好的為創(chuàng)新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供更大的空間。

此外，我們也注意到，為了更好的適應(yīng)發(fā)展，提出了轉(zhuǎn)型的新做法，運(yùn)營商又在內(nèi)部提出了倒三角的管理模式轉(zhuǎn)變，即原來的后端部門要變管控為服務(wù)支撐。這個(gè)理念很好，但是這怎么可能？在一個(gè)龐大的傳統(tǒng)行政力量還很強(qiáng)的體系內(nèi)，你說你是在服務(wù)支撐，而不是在管控。但是，人財(cái)物等大權(quán)都在手上，下面的人敢嗎？大家信嗎？

如果真正要使傳統(tǒng)管控模式轉(zhuǎn)向服務(wù)支撐模式，那一定要從實(shí)處避免創(chuàng)新業(yè)務(wù)后端太重的情況出現(xiàn)。也就是說，更多的業(yè)務(wù)發(fā)展自主權(quán)限要放到業(yè)務(wù)前端。這種改變說起來很容易，但遇到的阻力不小。而且，對于后端過重的這個(gè)判斷，也會有看法分歧。但是，個(gè)人拋出這個(gè)話題，也還是希望相關(guān)人員能夠注意到這個(gè)問題，正視。最近交流，有人提到，運(yùn)營商還是習(xí)慣性的把BAT作為自己的競爭對手，尤其是跨界力量更強(qiáng)的時(shí)代。但是，從業(yè)務(wù)前端壓力和后端過重的矛盾來看，其實(shí)，運(yùn)營商最大的對手是自己。

（轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者，微博：笨手蛇，微信公眾號：benshoushe）。