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上個(gè)世紀(jì)90年代，蘇寧艱難起步，后來(lái)分店不斷增加、規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，成了今日的氣候。蘇寧作為中國(guó)商業(yè)企業(yè)的領(lǐng)先者，經(jīng)營(yíng)商品涵蓋傳統(tǒng)家電、日用品、百貨、圖書等等，然而其主營(yíng)業(yè)務(wù)仍然是賴以起家的家用電器。

一、 國(guó)美VS蘇寧 誰(shuí)的路是對(duì)的

所有商業(yè)活動(dòng)的最終目的都是為了盈利，不盈利的企業(yè)只有淪為失敗者。在盈利方面，蘇寧大大不如國(guó)美。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2013年國(guó)美連續(xù)四個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利，而且，其營(yíng)業(yè)額持續(xù)上升。但是對(duì)于蘇寧而言，第四季度的-2.45%似乎不容樂(lè)觀，毛利率也低于同行國(guó)美，下降到14.32%，僅從數(shù)字上來(lái)看，蘇寧的盈利狀況大不如國(guó)美。但是，判斷一家大型企業(yè)的狀況并不能僅從短時(shí)期來(lái)看。自從2012年國(guó)美總裁黃光裕入獄之后，國(guó)美受到重?fù)簦M(jìn)入前所未有的冬天。而2013年勝于蘇寧只不過(guò)是恢復(fù)了正常狀態(tài)，但是蘇寧一直在緩慢前進(jìn)之中。蘇寧在盈利方面不如國(guó)美，因?yàn)檫x擇不同。國(guó)美走的仍然是當(dāng)初的商品單一化經(jīng)營(yíng)路線，而蘇寧走的是多元化經(jīng)營(yíng)和種類拓展。如果專注于一個(gè)點(diǎn)，自然又快又好，但是要同時(shí)兼顧很多方面，自然腳步沉重。國(guó)美注重眼前的利益，所以盈利狀態(tài)比蘇寧要好;蘇寧看的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，成本也高昂于國(guó)美許多。兩種方式?jīng)]有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，只是經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略眼光不同。自從國(guó)美2012年遭遇危機(jī)之后，蘇寧一直是行業(yè)內(nèi)的霸主，至于今后能不能守住這霸主地位，還有待商榷和考究。

二、 蘇寧PK京東 到底還是不如你

五年前，蘇寧擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，成立了蘇寧易購(gòu)電子商務(wù)貿(mào)易平臺(tái)。蘇寧之所以做出這樣的決策，很大一部分是來(lái)自于京東商城的沖擊。2014年12月，蘇寧云商宣布對(duì)外開(kāi)放自己的物流體系，這是向以京東為代表的線上電器商城做出的宣戰(zhàn)。物流，一直是蘇寧不堪回首的過(guò)去和難以言喻的痛。根據(jù)蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民的回憶，蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，物流便是痛點(diǎn)。每當(dāng)?shù)搅虽N售旺季，人手不夠的時(shí)候，連他都要幫忙運(yùn)輸搬運(yùn)。后來(lái)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，蘇寧不得不開(kāi)始自建物流，這一舉措使得蘇寧成本增加，募集的資金幾乎全部投入物流建設(shè)之中。蘇寧的瘋狂擴(kuò)張終于從零售業(yè)“千年老二”的位子上爬了上去，但是一個(gè)叫劉強(qiáng)東的江蘇老鄉(xiāng)卻在暗處默默崛起來(lái)了致命一擊。劉強(qiáng)東創(chuàng)立京東商城，只做線上，利用低價(jià)格和廣告轟炸、站在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上，迅速掠奪市場(chǎng)，蘇寧尚在線下的路子上埋頭深耕，就被這一記悶棍給敲暈了。盡管蘇寧及時(shí)成立了電商平臺(tái)，然而它的規(guī)模還是不如京東，盡管蘇寧有自建物流體系，但是和京東相比完全沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。這幾年，京東的融資也基本上是花在物流配建之上。兩家企業(yè)的燒錢之舉實(shí)在令人震撼，但是出招方式近乎相同，都是走大規(guī)模、高速度的擴(kuò)張路線，著力點(diǎn)都在物流之上。蘇寧曾想通過(guò)給供應(yīng)商試壓來(lái)切斷京東的上線，但是京東很快出手，利用電商走貨快的優(yōu)勢(shì)，用較短的賬期來(lái)拉攏供應(yīng)商，借此精準(zhǔn)打到蘇寧的軟肋。由此可見(jiàn)，蘇寧在電商領(lǐng)域的路還很長(zhǎng)，還需要大量的精力和耐心的投入，才可以贏來(lái)最后的成功。

三、 蘇寧轉(zhuǎn)型期的陣痛

蘇寧，盈利能力不如國(guó)美，線上規(guī)模比不上京東，而經(jīng)營(yíng)者實(shí)在野心勃勃，企圖在線上線下均要做到最好，不得不帶領(lǐng)蘇寧這頭大象進(jìn)行轉(zhuǎn)型。由于物價(jià)、人力資本的上漲，2012年蘇寧上半年蘇寧關(guān)閉100多家線下實(shí)體店，快速擴(kuò)張的模式受阻。運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)節(jié)攀升是傳統(tǒng)零售業(yè)必須面對(duì)的重大難題。而面對(duì)線上京東、阿里巴巴這些電商餓狼的威脅，蘇寧CEO張敬東不得不在線下采取補(bǔ)救措施來(lái)挽救整體盈利狀態(tài)。2011年，蘇寧線下開(kāi)設(shè)Laox生活廣場(chǎng)，涵蓋動(dòng)漫游戲、玩具模型、家居用品等。線上則像酒類、母嬰、運(yùn)動(dòng)等四處出擊，例如2011年5月收購(gòu)紅孩子母嬰用品。雖然一系列舉措雷厲風(fēng)行的施展，但是仍然未見(jiàn)成效。作為傳統(tǒng)電器零售企業(yè)，蘇寧究竟要如何打好這一場(chǎng)線上戰(zhàn)役，如何發(fā)揮多元化的優(yōu)勢(shì)，恐怕連張近東自己都尚未想好。

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