看財經(jīng)牛人如何步步預(yù)知阿里必將聯(lián)姻蘇寧觀點
本文為作者收集整理，文章以第一人稱敘述，見證雪球財經(jīng)大V---龍泉如何步步預(yù)知阿里必將聯(lián)姻蘇寧。
阿里入股驗證了蘇寧的戰(zhàn)略價值(2015年8月10日發(fā)表于雪球)
雪球唯一預(yù)測了蘇寧和阿里聯(lián)姻，正是區(qū)區(qū)在下。原文比較敏感，已經(jīng)被作者刪除，現(xiàn)重新貼
蘇寧2014戰(zhàn)略：迎接核爆
蘇粉們請準(zhǔn)備迎接一次頭腦核爆：原來蘇寧和天貓合作是最具戰(zhàn)略性的!
蘇寧和天貓如果不合作，必然是最終決斗對手;如果合作，就將橫掃天下，三國歸晉。
原因是什么?蘇寧可以在1600個實體店中復(fù)制一個線下天貓，價格盯住天貓價，而蘇寧的物流比菜鳥布局早。如果兩家不合作，最終馬云會發(fā)現(xiàn)蘇寧才是決戰(zhàn)對手。
天貓和蘇寧合作，是1+1>2的結(jié)果。簡單說，天貓加上蘇寧1600個線下實體店，再加蘇寧菜鳥物流的聯(lián)合體，價值是不是大于現(xiàn)在的天貓+蘇寧?這是真正的O2O閉環(huán)，一個全國性的商業(yè)王國瞬間形成。天貓和蘇寧聯(lián)合體的價值增加來自于哪里?來自于其他商業(yè)體價值的縮小，可以想象天貓和蘇寧結(jié)盟之后，京東的市場價值將縮小很多。
以下繼續(xù)分析合作方案的可行性：
一、蘇寧易購的技術(shù)部分全部由天貓負(fù)責(zé)，蘇寧可以裁掉90%技術(shù)部門，一年可以省下8個億的工資，按每人20萬年薪計，裁員4000人。蘇寧馬上恢復(fù)健康的盈利。將這8個億投入物流，京東吐血。
二、天貓鼓勵所有旗艦店到蘇寧易購開店，蘇寧易購變成了天貓二店。蘇寧的開放平臺瞬間完成，雙方加強了 優(yōu)勢。
三、馬云不需要再投菜鳥了，蘇寧把物流公司獨立出來，馬云參股就行了。
四、蘇寧1600個門店變成了線下天貓，雙線同價，線上下單，線下提貨。天貓頓時解決了缺乏線下體驗的問題，蘇寧的線下店也引來史上最強的流量。
五、馬云不需要再買視頻公司了，PPTV大家一人一半，一起進軍電視互聯(lián)網(wǎng)。
六、雙方將移動支付資源合在一起，80個蘇寧廣場將成為試驗場;10萬蘇寧地面部隊加緊開拓商戶。
七、互聯(lián)網(wǎng)思維加上1600個網(wǎng)點，蘇寧阿里合資的銀行前途無量。
雙方合作的難點：
在于股權(quán)如何劃分。
其他可以協(xié)同的地方還有很多，這樣看來，蘇寧的價值確實低估了很多!得蘇寧者得天下!
從零售業(yè)的望遠(yuǎn)鏡中看蘇寧(2014年11月2日發(fā)表于雪球)
此文是舊文，發(fā)的時候我的點擊率不過百，現(xiàn)在數(shù)萬，因此我估計95%的人都沒看過。換個題目重發(fā)!
提醒各位，泡杯綠茶，消消火氣，帶上望遠(yuǎn)鏡看看小蘇。
投資的一個原則是：你不能從汽車倒后鏡看到未來。(比特林奇)
一、零售業(yè)，老三也能活
我們比較下中美零售數(shù)據(jù)，2012年，美國社會零售總額大約為27萬億人民幣，中國的社會零售總額是20.7萬億。美國年人均消費額為8.57萬人民幣，中國人則為1.53萬人民幣(中國人口135404萬，美國人口 31509萬)。
如果中國的社會零售額按11%年增長，將在2022年碰到60萬億大關(guān)。假設(shè)屆時中國人口保持不變，中國的人均消費額也僅為十年前美國人均消費的一半多點，年人均為4.4萬元。
零售業(yè)是個極度分散的行業(yè)，美國前12大零售商加起來，也只占了美國零售總額的21.79%，前100大零售商加起來，則占了40.9%?；ヂ?lián)網(wǎng)的生存法是老二必須死，而在零售業(yè)，大家的生活悠閑很多，老三也活得很好。我們看看下表，這是美國2012年的零售數(shù)據(jù)。
如果小蘇混到2022年，仍然在中國零售榜前三位，那么按下表的假設(shè)：社會零售總額為60萬億，市場份額用美國2012年的數(shù)據(jù)，凈利潤僅按3%(實際沃爾瑪能達(dá)到5%)，市盈率按15倍算，則蘇寧的預(yù)期市值應(yīng)該在4455億和20355億之間。 分別是2014年3月19日收盤市值的566億的7.8倍和35.9倍，復(fù)利收益率介于25.6%和48.6%之間。眾所周知，股神巴菲特的長期收益率也在25%附近，如果你沒看走眼小蘇，那么你未來10年的收益率就堪比股神了。
二、不搞超電器化就會落后
我特意把BESTBUY加上了，BESTBUY這個電器專業(yè)零售商，僅排在美國零售榜的第12位。蘇寧如果不搞超電器化，將來就是這樣的水平了。
這就是我一再強調(diào)蘇寧超電器化才是最重要的戰(zhàn)略的原因。
三、為什么說蘇寧最象中國的沃爾瑪
因為天貓和京東沒實體店呀!
四、為什么華潤萬佳，高鑫，永輝超市不會成為沃爾瑪
因為他們沒有B2C呀!
今天的沃爾瑪也同時是美國的電商前三名，詳細(xì)請繼續(xù)看《蘇寧的沃爾瑪戰(zhàn)略并不是你想象那樣!》http://xueqiu.com/5380653425/27353462
線上線下成本終極分析(2014年9月3日發(fā)表于雪球)
線上和線下其實并沒有實質(zhì)上的成本差異
沒有足夠的論據(jù)證明線上的成本比線下低。馬云說，只用“一臺電腦”就夠了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)夸大了線上的優(yōu)勢。一個現(xiàn)實中的反例就是：從沃爾瑪和亞馬遜的年報得知：亞馬遜過去5年的毛利率是22%附近，而沃爾瑪在24%附近;沃爾瑪要略勝一籌，我認(rèn)為這是因為沃爾瑪?shù)囊?guī)模效應(yīng)造成的。
現(xiàn)在假設(shè)有兩家百貨商店，一家名叫“你來搬”，另一家名叫“我送貨”。顧名思義，“你來搬”店是實體店，租了商鋪，雇了一批售貨員;而“我送貨”店是一家電商，沒有門店，全部的商品都是送貨上門。假設(shè)他們每年銷售都是1000萬單，每單金額100元，總額為10億元。“你來搬”店每年的租金、人工、水電費假設(shè)是一個億，也就是銷售額的10%;毛利率為20%，凈利潤是1個億。“我送貨”店沒有租金、水電等成本，人工也非常少，可以忽略不計，其他的成本假設(shè)只有“一臺電腦”，也忽略不計;然而它有一個成本，就是送貨費，無論金額多少，都是免費送上門，如果按每單快遞費10元，銷售1000萬單，成本也是一個億。毛利率為20%，凈利潤也是一個億。
如果“你來搬”店的效率大大提高，每年銷售了2000萬單，銷售總額是20億，毛利率是20%不變，減去1億元固定成本，凈利潤達(dá)到了3億元;而“我送貨”店即使銷售2000萬單，凈利潤卻仍然是2億元，因為它同時增加了2億元的快遞費。另外，“我送貨”店發(fā)現(xiàn)有幾種商品很頭疼，一種是體積大，而價格低的，比如衛(wèi)生紙;一種是重量重，而價格低的，比如大米;還有一種是容易壞的，比如海鮮。共同的特點是送貨的成本難以有效降低。
揭開電商絢麗的科技外衣，電商和店商的區(qū)別，實際就是上門自取和送貨到家兩種商業(yè)模式的比拼?；境ＷR是：送貨到家給消費者提供的價值更多，理應(yīng)成本更高。
上面的模型雖然并不完美，但至少說明當(dāng)線下達(dá)到了一定的規(guī)模后，成本開支不是必然輸給電商，甚至可能更有效率。沃爾瑪長期呈現(xiàn)成本低于亞馬遜的原因即在此。
點評：京東規(guī)模越做越大，為什么卻始終不見規(guī)模效應(yīng)，以上模型給了一個很好的解釋。
有人反駁，實體店也需要物流配送。是的，實體店也要配送，但是可以標(biāo)準(zhǔn)化——極大節(jié)省費用，一個集裝箱的運輸，和幾千件單獨包裝的運輸，成本不可能是一樣的。而且實體店沒有“最后一公里”的問題。家電這種標(biāo)準(zhǔn)化笨家伙，運輸成本上實體店和電商是最接近的，都必須送貨上門。前提是京東必須做到蘇寧的網(wǎng)點水平，蘇寧的實體店同時也可以是倉庫，京東仍然需要租用倉庫。京東想把物流成本降到蘇寧的水平，其實是一點取巧都沒有的，只能實實在在的壓貨，建設(shè)物流倉儲體系，這不可能是輕資產(chǎn)的。
其次，在現(xiàn)實中，為什么大家普遍感覺到網(wǎng)上東西比網(wǎng)下便宜?
關(guān)鍵原因是我國的百貨商店主要學(xué)習(xí)的是日韓式百貨，即所謂聯(lián)營制。如果你問一個問題，百貨商店的銷售員有幾個是百貨公司的員工?答案很可能是：一個也不是。比如耐克店，是由耐克的區(qū)域經(jīng)銷商請的銷售員。一雙耐克鞋的分成，很可能呈現(xiàn)以下規(guī)律，百貨公司拿走30%，經(jīng)銷商拿走30%，耐克公司拿走30%，也就是說，一雙1000元的耐克鞋，成本僅100元。
電商為什么價格便宜，是因為電商直接由經(jīng)銷商開店，省去了百貨公司要拿走的那一塊30%。然而同理，實際上百貨公司也可以拋開經(jīng)銷商，直接跟耐克公司拿貨，而省去經(jīng)銷商那30%的。這樣的制度，就叫做買手制。美國大多數(shù)百貨連鎖，都是買手制的。梅西百貨這些主流百貨公司，毛利率能達(dá)到30-40%，而國內(nèi)的百貨業(yè)，只有區(qū)區(qū)20%。
點評：經(jīng)銷商在天貓開店，仍然要付扣點，技術(shù)支持費，廣告費，拍攝費等等，據(jù)行內(nèi)人稱非常可觀。
傳統(tǒng)百貨還有一個殺手锏，叫做自創(chuàng)品牌，從優(yōu)勢廠商手里收購商品，貼上自己的牌子，這是買手制的更高境界，開始建立自己的品牌，屈臣士就是其中典型例子。
也許你要說。如果淘寶把經(jīng)銷商也拋棄，直接跟廠商做，不是又一次秒殺實體店了嗎?問題是，廠商為什么必須跟淘寶合作呢?在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，誰都有權(quán)自己單干?，F(xiàn)實中的最佳例子就是蘋果公司，你想買個iPhone嗎?不需要糾結(jié)，線上線下都是統(tǒng)一價。蘋果專賣店全部位于最繁華的商業(yè)中心，比如香港的IFC，紐約的第五大道，北京的王府井，成本之高毋庸置疑。然后蘋果的個性化實體店，成為果粉朝圣的必到之地，產(chǎn)生了足以支撐線下成本的銷售。
點評：蘋果系列產(chǎn)品是解決線上和線下互博經(jīng)典例子，小米手機也很類似，目前中興的NUBIA,華為的榮耀，也開始走這條路線。
讓我們看看現(xiàn)實世界的線下成功例子：
沃爾瑪：全球采購，天天低價。點評：沒有經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，價格戰(zhàn)威懾對手
宜家：自主設(shè)計，對手無從模仿。點評：只見網(wǎng)上代購，沒有網(wǎng)上競爭者
屈臣氏：自建品牌，全球采購。點評：化妝品毛利高，自創(chuàng)品牌對方無從模仿
萬達(dá)：聚焦餐飲，電影院，KTV。點評：現(xiàn)場體驗類產(chǎn)品，線上無法競爭
蘇寧打敗京東的最后戰(zhàn)場必然是在線下!(2014年9月10日發(fā)表于雪球)
初看這個題目大家自然會覺得丈二金剛摸不著頭腦，為什么打敗一個線上企業(yè)，戰(zhàn)場卻在線下?但是看過我前面文章的朋友都明白：這是我龍泉一貫不變的主張。
京東的快速物流真正的壁壘只是態(tài)度兩字。如果說資源稟賦，蘇寧遠(yuǎn)超京東。蘇寧可以從實體店出發(fā)開始送貨，而京東只能從倉庫出發(fā)。蘇寧是網(wǎng)對網(wǎng)送貨，京東是點對網(wǎng)送貨。蘇寧的效率肯定比京東高。蘇寧認(rèn)識到這一點，加上正確的態(tài)度，打敗京東物流指日可待。
沃爾瑪早就心知肚明：“90%的美國人住在離某個沃爾瑪門店方圓15英里之內(nèi)。” 請好好咀嚼這句話的含義。抨擊我沃爾瑪戰(zhàn)略優(yōu)于亞馬遜戰(zhàn)略的朋友，也最好明白這一點。
現(xiàn)在的問題，就是實體店沒有貨。想做到實體店有貨可送的唯一辦法，就是把實體店改成超市百貨。
因此，線下(而不是線上)的超電器化，才是一勞永逸打敗京東的法寶!
靠降低毛利率的辦法，跟京東打價格戰(zhàn)，是最不可取的。需知以蘇寧的銷售規(guī)模，降低一個點的毛利率，我們就將損失10億元。為什么不拿這10億元，用到我們急需的供應(yīng)鏈上?用到商品的組織上?
同理，京東只有10%的毛利率，還要維持燒錢的快速物流，這是我看空京東的主要原因。需知亞馬遜目前的毛利率超過25%，物流需要收年費，卻仍然在虧損中!京東如果能維持20%的毛利率，銷量卻不下滑，不用你們催，我自然會站到京東陣營去。
(文/整理，獨孤依風(fēng)，訂閱號：worldlun.“互聯(lián)網(wǎng)一些事”訂閱號：toutiaoshi.如若轉(zhuǎn)載，請保留出處!)
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