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一、投資我主要看什么

對于投資風險，投資人都會花大量的時間去考慮，而且會系統(tǒng)地去思考。

不同基金對每一種風險的評估都是不一樣的，最大的風險其實是社會風險，這是系統(tǒng)性的，無法掌控。對VC或PE來說，投資的風險需認真的對待。當然，不同階段，會有不同風險：

第一是市場。這個市場是已經(jīng)起來了，還是即將起來，還需要一段時間，這都是比較難掌控的。如果這個市場起來了，那它的規(guī)模究竟能做多大，想象空間又能有多大，這個行業(yè)未來的競爭會不會很激烈，這些都是投資人需要深入思考的。

第二是商業(yè)模式。這是各VC花費時間最多的一個問題。如果某一模式被驗證可行，而且風險較低，那么它有多大的杠桿效應?比如我投一塊錢進去，最后能賺多少錢回來?或者用多長時間，我能把這一塊錢賺回來?這些問題也都是投資人比較關心的。

但這是我較不關心的一點。

因為商業(yè)模式，基本上是能計算出來的，只要你足夠聰明、數(shù)學基本功足夠扎實。這不是成功的重點。重點是什么呢?我一向認為，重點是創(chuàng)業(yè)團隊的執(zhí)行、學習、調整以及凝聚人才的能力是否強大，是否能及時找對風口，不然估值即便再便宜，這個項目也沒價值，零里面的100%還是零。

很多剛入行的投資人在做項目時，因為對這個行業(yè)沒有太深的理解，對創(chuàng)業(yè)團隊也不夠了解，所以就跟創(chuàng)業(yè)者處的非常糾結，投資人是想極力的把價格壓低。實際上，那些對價格越敏感的投資人，越反應出他對該項目風險是沒有把握的，所以他要靠低價格來讓自己覺得比較保險一點。

二、輕模式與重模式

因為現(xiàn)在的市場已經(jīng)比較火熱了，很多人擔憂的并不是團隊或市場，而是系統(tǒng)性風險，就是到底什么時候這個行業(yè)的泡沫會破掉。當你在和投資者談項目時，你留意他們問的是問題、什么形式的問法，你就能大概猜出他是什么類型的投資者。

有人偏重于產(chǎn)品，他會在產(chǎn)品上和你談很多細節(jié)，但產(chǎn)品是會變的，今天做的是這個樣子，之后可以就變得更好，所以這本質上還是賭的是團隊的學習能力。

我從第一次看小米做MIUI，到第一次玩小米第一款手機，再到后來他們做紅米，中間差別其實非常大，所以你是很難在見到它的第一天，就能想象到它最后將是怎樣的。

財務風險和商業(yè)模式風險有關聯(lián)。投資者通常會選擇輕模式的架構，因為輕模式不需要太多的投入，就能提早證明這個項目是否有機會、是否可行，所以，一般輕模式的項目在融資的速度上會比重模式項目快。

但如果一個行業(yè)，輕模式的項目太多，重模式如果也有辦法做起來，那也是非常有價值的。所以你看，大眾點評、58同城、趕集網(wǎng)等，它們的模式相對來講都比較重，但因為比較重，所以能夠做成這個事情的團隊相對比較少。假如有五個項目同時在做，這其中能走出一家就已經(jīng)非常不錯了。

為什么團購項目一度比較受歡迎，就是因為它的模式相對較輕，所以有十幾家的團購網(wǎng)站曾經(jīng)拿到VC的錢后奮勇廝殺。越是輕模式的行業(yè)，你的競爭會越多，但如果你能活下來，未來賺到的錢也會比較多。重模式行業(yè)，參與的團隊比較少，但投入比較大、融資時間比較長，中間會有一個取舍。

三、David Cowan給我的啟示

十年前我開始了做VC，之前我有過創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。當時我去了美國一家非常不錯的投資機構——BVP(柏尚投資，Bessemer Venture Partners)。這家投資機構投出了像Skype、Yelp、LinkedIn、Pinterest等世界知名的公司。

但他們一直有個很有意思的風格，就是在自己的網(wǎng)站上有一頁，叫做Anti-Portfolio，那些就是它有機會投資但遺憾沒談成的或拒絕不投的公司名單。名單上，它沒投成的公司，比它投成的公司還要有名。

比如蘋果，在上世紀七八十年代蘋果的估值為6000萬美元，但當時他們覺得，它的估值太高了，所以就Pass了。BVP當時認為，一家硬件公司，這么高的價格，顯然不合適。另外還有像ebay。要知道，BVP負責人David Cowan，非常聰明，我非常欽佩他，《福布斯》雜志全球頂尖VC排行榜上，他常是排前20名。但他當時評價ebay，覺得這就是一家賣漫畫書、稀有錢幣和郵票的小網(wǎng)站，看上去就非常不靠譜，不可能有很大的市場，所以就Pass了它。

當年他們放棄投資Google就更有意思了。David Cowan當時去見他的大學同學，而他同學已把自家車庫租給了Google的兩位創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin。David Cowan和同學碰面聊完天，跟他同學說：“等會我從你家離開時，可不可以不經(jīng)過你家那個車庫，因為我實在不想見到那兩個人。”

其實BVP的投資風格就非常穩(wěn)健，像打棒球，要保障自己不斷有機會揮棒，只要注意下一個球能打出去就行。我記得有一位著名的投資行業(yè)的教父也說過：“投資的第一個規(guī)則是不要輸錢，第二個規(guī)則就是永遠不要忘記第一個規(guī)則。”

我早年自己創(chuàng)業(yè)的時候，每當我的項目沒被投成，被拒絕的理由，在我看來，都是非常理性的，我都能理解，因為創(chuàng)業(yè)本身是非理性的，很難有人說我對這個行業(yè)非常的了解。大多數(shù)的投資人當時所做出的決定，也都是非常符合他們的理性思維，就像David Cowan一樣。

所以很多時候大家不做某件事情，絕大多數(shù)情況是基于他自己對此的判斷，是過往的經(jīng)驗告訴他，并不一定是因為他不能這樣做。

四、VC是如何思考的

我一直堅信的是八個字：謀定而動、順勢而為。

加入紀源資本(GGV)以后，我們內部幾個管理合伙人經(jīng)討論后認為，未來十年，應專注移動互聯(lián)網(wǎng)，但移動行業(yè)范圍很廣，所以需要全球布局，而且速度要快。

因為整個移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，已經(jīng)到了一個爆發(fā)式成長的階段，僅中美兩個市場就有10億多部智能手機，如果今后三五年不能抓住機會，等大家都起來了，再去找新的投資機會就難得多了。

所以未來三五年內，速度一定要快，雖然估值可能不是非常讓人滿意，甚至讓人擔憂，但對行業(yè)布局來講，投資者必須要舍得下成本。

我們發(fā)現(xiàn)，2000年后，在美國，未上市的公司，估值在10億美元以上的，基本上都跟2C有關。在2000年之前，也有十幾家公司，估值超過10億美元，但都是2B的。這和美國高科技歷史的發(fā)展、購物習慣、人口結構都有關系。

1980年~1985年，為什么個人電腦能夠發(fā)展起來，主要是因為，二戰(zhàn)后嬰兒潮這代人已經(jīng)30歲了，他們對資訊的需求，比上一代人要更直接與敏銳，他們愿意花錢去買一個很簡單的電腦。那時候，IBM不愿意進入這一領域，當然，這并非它不能做，而是看不起這一行業(yè)。它認為，真正的電腦不可能這么簡單、搞得跟玩具一樣。

在1995年~2000年這段時間里，二戰(zhàn)后1965年~1980年出生的孩子，即X一代(投資人說注：被遺忘的一代)，這時他們已進入了校園，甚至有些已離開了校園步入了社會，這些人對資訊的掌握，比他們的父母要更強，他們對上網(wǎng)的興趣也更大，他們開始需要更多的互聯(lián)網(wǎng)的新服務。

但接入互聯(lián)網(wǎng)需要有很多基礎設備，那時整個市場還處于一片空白，所以，當時投基礎行業(yè)比投2C公司更安全，賺錢也更多。說白了就是屬于2C的那個時代還沒有到來。

2000年之后，90后一代已開始進入到了青少年階段。我記得2005年時，美國《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼曾寫過一本書叫《世界是平的》。社交網(wǎng)絡能夠在那時發(fā)展起來是有原因的。

遺憾的是，當時很多美國的投資者都錯過了這一個機會，因為他們仍然對互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期的慘重損失記憶猶新，所以一直沒敢碰，只有為數(shù)不多的幾家本土VC，以及遠在俄羅斯的投資機構發(fā)現(xiàn)了這一機會，并從中賺到了很多錢。

這些投資者不投某些項目的理由，細究之下都是對的，要么價格太貴，要么還在虧錢，要么商業(yè)模式不清楚。但如果不掌握趨勢，投資者將失去非常大的機會。

很多基金如果仔細想想自己在干什么，會有這樣一個計算：假設一家早期VC募了有兩億美元，平均一個項目投一千萬美元，算下來，這筆錢大概可投20個項目。如果它的回報是2.5倍的話，那它的投資者(LP)會對它非常滿意，這樣，基金的管理者(GP)要給它的投資者(LP)5億美元的回報。也就是說，我拿了LP2億美元去做投資，十年之內我要還他5億美元。

那這如何做到呢?

我有20個項目可用來嘗試。如果項目我投得比較早，占20%的股權，被我投資的這20家公司加在一起，必須有25億美元的市值，這樣我才能還5億美元給我的投資者。25億美元是什么概念呢?要有5家在創(chuàng)業(yè)板或納斯達克上市公司當時的總估值。

所以說，投資20家，其中有5家必須上市，25%的IPO命中率，我才有機會達到2.5倍回報。有沒有可能改變這個公式呢?很簡單，如果你投資的一家公司，上市時并非只有5億美元，而是個奇虎360、京東甚至是個阿里巴巴級別的公司，那你投這一家就夠了，而要投中這類級別的公司就要求投資人必須要明白大勢。

五、如何分辨VC

投資者思維各不相同，只有極少數(shù)的投資人是非常愿意去冒險尋找下一個阿里巴巴的企業(yè)，因為只有這樣才能有非常大的投資回報。

所以，創(chuàng)業(yè)者在和VC打交道時，不妨多聽聽他們問的問題，他們是對風險顧慮更多，還是問你的機會到底在哪里、還是問你怎樣把企業(yè)做大，通過這類的問題，你就可以大致判斷出他們屬于哪一種的投資者。

我發(fā)現(xiàn)我自己最喜歡問的問題是，怎樣才能把企業(yè)做大?要做大需要什么樣的條件?要到哪里找到這類資源?要到哪里找到最適合的團隊和你一起干?

對這類問題，我聽到的答復越具體，我越有把握或越能讓我做出判斷投資他。

對于風險，其實VC都很聰明，相互比較一下，每家VC對項目風險的分析報告幾乎是一模一樣的，99%的風險都能被分析出來。因此我覺得能看出項目的風險，這只是VC的基本功，而能持續(xù)判斷出這個團隊是否有機會做起來才是VC的真功夫。

我在做投資時，常有年輕同事跟我講，投資的公司目前有什么樣的風險，或者這個團隊還有什么不妥。我說，這些分析都很好，我也能理解這些不足之處，因為我創(chuàng)過業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程我清楚，這過程當中絕對不是完美的，問題往往一大堆。在中國創(chuàng)業(yè)，更必須摸著石頭過河，必須學會「農村包圍城市」。

在創(chuàng)業(yè)策略上，中美兩地的公司做法還不太一樣。

美國很多公司更愿意一開始就做城市中高端用戶喜歡的產(chǎn)品，因為創(chuàng)業(yè)者本身就是高端人士，比如名校畢業(yè)，他做出來的產(chǎn)品更適合城市用戶。而中國互聯(lián)網(wǎng)市場更多是草根用戶，創(chuàng)業(yè)成功者自然多為草根，創(chuàng)業(yè)項目也多是為與自己類似的草根提供服務，這是最近幾年我在中美兩國創(chuàng)業(yè)者中發(fā)現(xiàn)的最明顯的一個差別。

六、下一個十年的趨勢發(fā)展

有四個趨勢是我們看好的：跨境、農村市場、企業(yè)升級、軟硬件結合和AR/VR的新機會。

這四個里頭，我個人能夠發(fā)揮最大作用的就是跨境，跟我自己的興趣、敏銳度、背景很接近。2013年我感到，跨界的時代終于要來了。

舉個例子，印度現(xiàn)在是全世界智能手機成長最快的市場，之前印度的網(wǎng)絡建設不夠完善，大家都是撥號上網(wǎng)，現(xiàn)在隨著智能手機和3G的普及，一旦用戶基數(shù)到了，用戶開始花在網(wǎng)上的時間越來越多了，他自然而然會在手機端進行消費。

所以2012年的時候，我成為印度兩大電商Flipkarthe和Snapdeal的個人投資者。那時候我們基金都是不看印度的，都是我個人投資的，在期間我也幫助他們轉型，在2013年Groupon是非?；馃岬哪Ｊ?，印度電商也是學習團購模式起來的，那時候鼓勵他們去轉型，變成是天貓或京東模式，他們聽了也看了，也在中國考察過了，所以很快就轉了。

所以在這種發(fā)展中國家，你應該賭最聰明的那些人，如果你敢冒風險，你就去指點他們，他們轉型速度會很快。

第二個趨勢是農村。中國互聯(lián)網(wǎng)已是七億人口的規(guī)模，未來要發(fā)展的話一定是向農村發(fā)展。那產(chǎn)品怎么樣讓三、四、五線地區(qū)的用戶喜歡用?這是很多創(chuàng)業(yè)者需要思考的問題。

兩年前我們投的「小紅書」小紅書，那時候一直講「屌絲經(jīng)濟」，我自己認為「屌絲經(jīng)濟」是能夠輸出到海外的，所以我非?？春谩笇沤z經(jīng)濟」。

全球化的趨勢是社交+電商，美國大部分的網(wǎng)站都是靠廣告變現(xiàn)。所以我覺得，未來五到十年還是有很多的創(chuàng)業(yè)機會。中國現(xiàn)在雖然大環(huán)境比較差，但互聯(lián)網(wǎng)能夠發(fā)揮的作用逐漸滲透到了線下，所以這些改變是必須要做的，其實都是好事，改變的時候會比較痛苦。

第三個趨勢就是企業(yè)級服務?，F(xiàn)在這已經(jīng)成為了一個很熱的話題，那怎樣在這個平臺上吸引企業(yè)級的商品交易?這也成為了很多創(chuàng)業(yè)者需要思考的課題。

大家喜歡投資那種轉化率比較高的項目，或者用戶頻次比較高的。就旅游來說，一年就那么幾次，要是專門做的話，需要很長的時間。小紅書用戶一年購買的次數(shù)大概是12次到36次不等，所以2C最重要的就是，怎么樣讓用戶使用的次數(shù)、頻率更高。2B的話不可能做到的。怎么辦呢?

舉個例子，在美國我們投了一個家裝網(wǎng)站「Houzz」，它主要吸引那些想要整修房子的人。因為美國房子比較大，修繕費用比較多，你要花的錢可能是幾十萬美金到一百萬美金不等，這比國內裝修市場大得多。這個過程中有設計師、建筑師，很多都是要幫你造房子的人，那怎樣讓這些人在你的平臺上去分享?拿自己漂亮的圖片秀給人家看。

這些人都是有目的這么做的，因為分享得越多，最后用戶就越了解他，他們彼此就會產(chǎn)生交易的機會。很多網(wǎng)站現(xiàn)在還沒做這個事，目前他們還在做2C的事，盈利靠廣告業(yè)務。但更大的機會他們沒想到，從中國市場的角度看，應該是有大機會的，就是讓這些供應商在上面做事情。

2C是免費，你就用吧，會吸引很多人來。累積久了，就變得有意思了，在社區(qū)形成討論或分享，只要可能有用戶，供應商就會愿意分享更多，同時他們自己也可能產(chǎn)生交易。

最后一個是軟硬件的結合，AlphaGo大勝李世石也讓我們看到深度學習和人工智能的未來潛力。

七、從結果來倒推問題

在小米初期，如果靠線下發(fā)展，毛利就不可能太低，需要有高毛利才能跟人家分，這樣一來，產(chǎn)品怎么可能便宜?所以小米要靠線下銷售產(chǎn)品，手機就很難便宜，一定要靠互聯(lián)網(wǎng)才行。

那如果做電商，你怎么樣?像京東、凡客一樣燒錢嗎?要是沒有錢怎么辦?最后就逼著雷軍團隊去懂，怎么通過口碑的方式吸引用戶，用戶罵也好，喜歡也好，都可以，只要你愿意討論，流量就來了。

做硬件要三個月之前就下單，怎么辦?所以你的貨就永遠都不夠，那個饑餓營銷不是他們自己想出來的，是被逼出來的，因為要是貨上太多，沒人買怎么辦?

事后看來，這些都是很聰明的做法。每件事都是像公式一樣，一步步推演出來的。這點雷軍強。雷軍解決公式問題的能力，全中國少有。

所以團隊要成，要有人懂電商，有人懂社交，懂硬件，軟件。每個禮拜升級，每個環(huán)節(jié)都是算出來的。小米在每一塊，除了硬件，多少都有經(jīng)驗，都干過。

最難找的人才是懂兩個領域或以上的，只有懂多個領域，你才能把各領域的優(yōu)點結合出來，看清別人的弱點是什么。否則的話，就像老鷹看獅子，說你有翅膀能飛不就得了嘛。講半天，彼此都通不了。

我后來發(fā)現(xiàn)，最后能成功的這些企業(yè)，有些招數(shù)只有那個創(chuàng)業(yè)的「當局者」能想出來，因為他有之前的經(jīng)驗，他的特質造就了他能想出這些招數(shù)，別人是模仿不了的。

作者：童士豪 | 來源：投資人說