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中國互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入大航海時(shí)代

為了尊重美國洛杉磯團(tuán)隊(duì)的下班時(shí)間，獵豹移動(dòng)（NYSE:CMCM）海外商務(wù)拓展總經(jīng)理李海富需要在北京時(shí)間上午10點(diǎn)、美西時(shí)間下午6點(diǎn)之前，處理完美國團(tuán)隊(duì)的事務(wù)。兩小時(shí)后，印度團(tuán)隊(duì)開始上班。午飯后下午2點(diǎn)，俄羅斯團(tuán)隊(duì)開始上班，一小時(shí)后巴黎團(tuán)隊(duì)也開始上班。每天，李海富的時(shí)間都是碎片化的，大腦里必須裝一根發(fā)條時(shí)刻提醒。

適應(yīng)被時(shí)差切碎的工作時(shí)間，是每一位出海公司高管面臨的第一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。特別是如今中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司的出海浪潮已經(jīng)從工具類產(chǎn)品，開始往內(nèi)容類進(jìn)化，這對(duì)公司的本地化運(yùn)營提出了更高要求。以前，當(dāng)公司的核心業(yè)務(wù)是工具類產(chǎn)品時(shí)，幾乎無需建立跨國團(tuán)隊(duì)，可以很“輕”的出海，但如今在目標(biāo)國家招募外籍員工，幾乎是每一家公司應(yīng)有的標(biāo)配。

“這一現(xiàn)象背后，是整個(gè)中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在向外溢出。”紅點(diǎn)投資（Redpoint Ventures）合伙人吳峰對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。

有兩股力量正在推動(dòng)“向外溢出”。一股力量來自資本層面。曾經(jīng)，中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司BAT，都希望依靠自己的經(jīng)營力量在海外市場(chǎng)分一杯羹，但事實(shí)證明，這些努力并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，于是自2014年起，BAT轉(zhuǎn)而利用資金優(yōu)勢(shì)，在海外大規(guī)模投資及并購。

攜程、滴滴、京東等各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的巨頭們，也看到了業(yè)務(wù)出海的難度，紛紛通過資源互換與收購來構(gòu)筑海外生態(tài)。如2016年滴滴與軟銀共同投資東南亞出行軟件Grab 6億美元，并與多款海外出行產(chǎn)品打通，使中國出境用戶可以在當(dāng)?shù)赝ㄟ^滴滴APP叫車。

第二股力量來自于創(chuàng)新商業(yè)模式輸出。微信二維碼、短視頻分享產(chǎn)品秒拍、“美國版小咖秀”Musical.ly等功能或產(chǎn)品，它們依靠商業(yè)模式創(chuàng)新，正在搶占海外市場(chǎng)。一直以來，都是中國互聯(lián)網(wǎng)公司“山寨”硅谷，但如今這種借鑒開始雙向流動(dòng)。

很長時(shí)間以來，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的邊界就是中國大陸的地理邊界，這個(gè)由7.1億網(wǎng)民構(gòu)成的全球最大市場(chǎng)，足以讓一些公司有足夠的安全感。再加上中國市場(chǎng)的特殊性，這使得行業(yè)內(nèi)一度產(chǎn)生了這樣的說法：一家公司、一個(gè)產(chǎn)品，要么選擇在中國互聯(lián)網(wǎng)成功，要么選擇在世界互聯(lián)網(wǎng)成功，二者不可兼得。

不過，如今在這兩股力量的進(jìn)擊之下，這一邊界有可能被打破，海外市場(chǎng)亦有可能成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司的下一輪機(jī)會(huì)。

逃離紅海

2014年以后，中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，不少公司都認(rèn)為，與其在BAT的夾縫中生存，不如去海外市場(chǎng)一搏

出海浪潮的參與者魚龍混雜、心態(tài)各異。有BAT這樣的巨頭嘗試向海外延伸觸角，也有獵豹移動(dòng)、APUS這樣10多億美元市值、估值的公司，它們往往“All in”（用全部資源投入）海外。還有各式各樣在國內(nèi)紅海中廝殺已久，渴望尋找新大陸的創(chuàng)業(yè)公司，它們?cè)趪鴥?nèi)激烈的競(jìng)爭環(huán)境下難有起色，有些人甚至把出海當(dāng)成最后一根救命稻草。

多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的資深人士說，出海不僅僅是因?yàn)閲鴥?nèi)巨頭的流量壟斷，更重要的是海外市場(chǎng)的競(jìng)爭環(huán)境更加公平，你不用時(shí)刻對(duì)抄襲者提心吊膽，特別是來自巨頭的抄襲。

APUS創(chuàng)始人李濤曾任奇虎360副總裁，掌管無線和國際業(yè)務(wù)，APUS為全球智能手機(jī)用戶提供用戶系統(tǒng)，目前估值15億美元。李濤向《財(cái)經(jīng)》記者分析，2014年是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出海潮的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，因?yàn)檫@一年中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，新增用戶規(guī)模越來越有限，競(jìng)爭也趨于白熱化。

移動(dòng)出海平臺(tái)白鯨研究院數(shù)據(jù)顯示，目前中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出海公司數(shù)量達(dá)到6000家。投資機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)達(dá)到368家，占中國區(qū)所有投資機(jī)構(gòu)6％。其中有1442起融資事件，占到中國區(qū)7.5％。

例如手機(jī)傳輸工具快牙獲IDG、北極光、創(chuàng)新工場(chǎng)2000萬美元的B輪融資；移動(dòng)效果營銷服務(wù)商YeahMobi獲小米數(shù)千萬元人民幣的B輪融資；跨境設(shè)計(jì)師電商平臺(tái)Stylewe獲聯(lián)想創(chuàng)投基金1500萬元人民幣的天使輪融資。

“不過，為了躲避競(jìng)爭而盲目出海，很有可能成為先烈。”零一創(chuàng)投合伙人謝佩甫說，他曾在東南亞、印度等新興市場(chǎng)考察項(xiàng)目。謝佩甫發(fā)現(xiàn)，不少團(tuán)隊(duì)對(duì)海外市場(chǎng)的了解十分有限，只是為了躲避競(jìng)爭，或根據(jù)“發(fā)展時(shí)差”來強(qiáng)調(diào)自身的優(yōu)勢(shì)，但其實(shí)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境及基礎(chǔ)設(shè)施根本不支持。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“發(fā)展時(shí)差”最早由軟銀董事長孫正義提出，由于發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的發(fā)展階段不同，在后者產(chǎn)業(yè)還不成熟時(shí)，先在前者市場(chǎng)上開展業(yè)務(wù)。等時(shí)機(jī)恰當(dāng)時(shí)殺回后者，就仿佛坐上了時(shí)間機(jī)器，回到幾年前的前者。

如今，中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)先于東南亞、印度、非洲等發(fā)展中國家，但謝佩甫認(rèn)為這不代表中國模式當(dāng)下在海外一定能成立。

謝佩甫舉例說，有一個(gè)中國團(tuán)隊(duì)想做印度版分期樂，雖然印度每年有超過3400萬在校生，但當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)認(rèn)定P2P是非法的，所以這家公司的資金只能來自于銀行。但由于銀行靈活性不高，所以他們能貸款出來的資金并不多。并且，互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融的商業(yè)模式與電商的成熟度有很大關(guān)聯(lián)，而印度的網(wǎng)絡(luò)購物沒有中國那么發(fā)達(dá)，物流等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)還需要很多年，所以這個(gè)項(xiàng)目在印度的發(fā)展比較緩慢。

而在印尼，有幾個(gè)中國團(tuán)隊(duì)想復(fù)制“一元奪寶”模式，該模式可以讓每個(gè)用戶最低只需1元抽獎(jiǎng)一件商品，例如iPhone手機(jī)等，這曾在中國二、三線城市掀起一股熱潮。但印尼只有30％的人擁有銀行賬戶，互聯(lián)網(wǎng)支付普及度很低。由此“一元奪寶”在印尼仍需要通過當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營商渠道付款，但其抽成比例高達(dá)30％，這讓很多團(tuán)隊(duì)困難重重。

謝佩甫說，在出海熱潮之下，人們更應(yīng)該做的是看清楚時(shí)機(jī)，避免出海過早而成為“先烈”。

紀(jì)源資本合伙人童士豪說，早在2010年之前，久邦數(shù)碼、UC等公司就在做海外業(yè)務(wù)，但那時(shí)還太早，很多商業(yè)模式都還沒有出現(xiàn)，所以這些公司當(dāng)時(shí)的海外業(yè)務(wù)不算成功。以中國的經(jīng)驗(yàn)舉例，因?yàn)?003年至2005年ADSL技術(shù)的普及，網(wǎng)絡(luò)速度提高、成本下降，才使得人們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上不只是看新聞，也隨之衍生出很多新的商業(yè)模式。而現(xiàn)在的緬甸，或非洲很多國家，都還沒有普及4G，內(nèi)容消費(fèi)類的商業(yè)模式在這些地區(qū)很明顯還太早。

海外市場(chǎng)遵循這一規(guī)則，不同區(qū)域市場(chǎng)是先后成熟的，這需要出海公司把握節(jié)奏，避免盲目。

從工具到內(nèi)容

隨著工具類產(chǎn)品競(jìng)爭激烈及變現(xiàn)潛力見頂，出海公司們開始尋求向內(nèi)容類產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

2012年以來，中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司多是以工具類產(chǎn)品出海，典型如獵豹移動(dòng)（CMCM）。獵豹的前身為金山網(wǎng)絡(luò)，成立于2010年10月，由金山安全和可牛影像公司合并而成。金山網(wǎng)絡(luò)依靠金山毒霸免費(fèi)策略，在2012年前后與奇虎360的爭斗中獲得生存空間，但當(dāng)市場(chǎng)份額接近奇虎360三分之一的時(shí)候，公司開始出現(xiàn)發(fā)展瓶頸。

“當(dāng)時(shí)賭的成分很大。”獵豹移動(dòng)海外商務(wù)拓展總經(jīng)理李海富說。為了逃離紅海，獵豹團(tuán)隊(duì)考察了一圈海外市場(chǎng)后，決定以“All in”的心態(tài)來做。

在調(diào)研中，獵豹團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)在Google Play上搜索“清理”的用戶是搜索“安全”的三倍，于是將第一款產(chǎn)品鎖定在智能手機(jī)內(nèi)存垃圾清理。2012年9月，獵豹清理大師（Clean master）上線，至2013年底，其用戶量達(dá)到1億，海外用戶增長很快。獵豹也借此于2014年5月登陸紐交所。

截至2016年8月30日，獵豹市值為16.7億美元。獵豹“All in海外市場(chǎng)”也在2015年取得決定性成果，其2015年Q2海外市場(chǎng)收入首次超過國內(nèi)。

不過單一工具的紅利期正在逐漸消失，原因在于其市場(chǎng)趨于飽和，并且安卓系統(tǒng)本身也越來越完善，例如安卓5.0版本后自帶了省電模式，擠壓了電池醫(yī)生類工具產(chǎn)品的生存空間。

工具類產(chǎn)品的致命弱點(diǎn)是，用戶停留時(shí)間較短、可變現(xiàn)資源較少。它們是流量入口，不取決于單一用戶的回報(bào)最大化，而是需要不斷擴(kuò)大用戶基數(shù)。當(dāng)工具類公司發(fā)展到一定階段后，必然會(huì)從流量入口向內(nèi)容延伸，構(gòu)建生態(tài)。例如谷歌在做了搜索和安卓系統(tǒng)之后，便收購了YouTube。

獵豹最近遭受的一次打擊更體現(xiàn)了工具類公司轉(zhuǎn)型的迫切性。2016年5月19日，獵豹發(fā)布了Q1財(cái)報(bào)，雖然總營收為11.15億元同比增長63％，但是1070萬元的凈利潤卻比上年同期的3070萬元下降了65.2％。同時(shí)，獵豹給出的Q2營收指引只有10％－13％，遠(yuǎn)低于前一季度的63％。

近年來資本市場(chǎng)對(duì)單一工具類公司的前景持悲觀態(tài)度。財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天，獵豹開盤大跌20.43％至11.14美元，跌破14美元的發(fā)行價(jià)。

在Q1財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，獵豹移動(dòng)創(chuàng)始人傅盛坦言直接原因是獵豹移動(dòng)最大的收入貢獻(xiàn)方Facebook改變了算法，導(dǎo)致eCPM（每千次網(wǎng)頁展示收入）下降，而海外直銷隊(duì)伍建設(shè)沒有達(dá)到預(yù)期，以致自有銷售變現(xiàn)能力提升有限。對(duì)于獵豹來說，最大合作伙伴Facebook eCPM的下降不僅造成了營收動(dòng)蕩，更反映了工具類產(chǎn)品變現(xiàn)潛力的觸頂，獵豹急需向下一個(gè)階段轉(zhuǎn)型。

獵豹的做法是，一方面調(diào)整公司的組織架構(gòu)，在2016年初，傅盛按產(chǎn)品劃分事業(yè)部并成立了內(nèi)容事業(yè)部。另一方面，開始將國內(nèi)成熟的商業(yè)模式，向海外輸出。2016年5月，獵豹在海外上線社交直播應(yīng)用Live.me，主推美國市場(chǎng)。2016年8月，獵豹宣布以5700萬美元收購法國新聞聚合應(yīng)用News Republic。再加上之前的輕游戲《鋼琴塊2》及《滾動(dòng)的天空》，獵豹初步布局了內(nèi)容社交、新聞聚合、輕游戲等三大內(nèi)容板塊。

據(jù)獵豹公司人士表示，目前獵豹內(nèi)部主推的兩款產(chǎn)品即News Republic和Live.me，分別對(duì)應(yīng)了“全球的今日頭條”與“全球的網(wǎng)紅直播平臺(tái)”。這些商業(yè)模式都發(fā)源于中國，并且國內(nèi)的窗口期已經(jīng)關(guān)閉。

不僅僅是獵豹，很多依靠工具產(chǎn)品出海的公司，都越來越重視內(nèi)容運(yùn)營。估值15億美元的獨(dú)角獸公司APUS，也于2015年開始從流量入口模式切入，在其用戶系統(tǒng)上提供音樂、游戲、新聞等內(nèi)容服務(wù)。不過APUS更多通過合作與投資來構(gòu)建這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，比如在印度投資了科技媒體iamWire；在越南投資了游戲平臺(tái)鹿米互動(dòng)等，以培育當(dāng)?shù)匾苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。截至2016年3月，APUS全球總用戶數(shù)為9.2億。

“像獵豹這樣All in 內(nèi)容領(lǐng)域并非易事。”一位券商分析人士說。目前內(nèi)容類產(chǎn)品的海外用戶還只能以百萬為單位，但工具、系統(tǒng)類產(chǎn)品都是以億為單位。在收入方面，獵豹2016年二季度，內(nèi)容貢獻(xiàn)的營收只有1％，并且在2017年之前都很難形成規(guī)模收入。

多位采訪對(duì)象預(yù)計(jì)，一直到2017年上半年，出海公司還會(huì)以工具類產(chǎn)品為主體，2017年下半年至2019年，才會(huì)真正迎來內(nèi)容類產(chǎn)品的高峰，而2020年之后，將以商業(yè)化經(jīng)營類公司為主。

內(nèi)容類產(chǎn)品出海的難點(diǎn)在于版權(quán)和本地化運(yùn)營，這會(huì)產(chǎn)生成本與管理難題。

以獵豹為例，傅盛曾表示，收購News Republic的核心原因是看重其在全球有數(shù)千家新聞媒體的版權(quán)授權(quán)，而海外非常重視版權(quán)保護(hù)，在實(shí)際業(yè)務(wù)中他發(fā)現(xiàn)版權(quán)是一個(gè)繞不開的檻。

獵豹收購News Republic花費(fèi)了5700萬美元，并且據(jù)獵豹CFO楊家威在2016Q2財(cái)報(bào)電話會(huì)議中透露，目前News Republic業(yè)務(wù)還是虧損的，且對(duì)獵豹的收入貢獻(xiàn)較為有限。

同時(shí)，News Republic在全球15個(gè)國家擁有本地的運(yùn)營人員，其分散性使得管理不易。

李海富說，獵豹的管理方式是“總部放權(quán)”，在一些關(guān)鍵決策上總部有決定權(quán)，但其他都由地方運(yùn)營團(tuán)隊(duì)來把握。對(duì)于出海公司來說，從中層到高層，都需要更多與外籍員工溝通，讓他們能聽到總部的聲音，這樣才能有歸屬感，否則他們會(huì)有一種“打零工”的感覺。

不過，本地化運(yùn)營難題正逐漸被瓦解。在獵豹推出社交直播應(yīng)用Live.me之前，另一款相似產(chǎn)品Musical.ly在美國的爆紅給了所有中國公司信心，幾乎每一位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的人士都會(huì)拿Musical.ly的成功來舉例，以證明本地化不是一件做不到的事情，更為重要的是，Musical.ly象征了來自中國的創(chuàng)新商業(yè)模式“征服”了美國市場(chǎng)。

Musical.ly是一款即時(shí)音樂視頻分享和互動(dòng)社交應(yīng)用，創(chuàng)立于2014年12月，由一個(gè)不足十人的上海團(tuán)隊(duì)研發(fā)，曾于2015年7月在全美APP Store總榜排名第一，超越Y(jié)ouTube、Facebook、Instagram等主流產(chǎn)品。獵豹在A輪時(shí)領(lǐng)投了Musical.ly，并于2016年5月完成1億美元的C輪融資。

Musical.ly在上海和美國分別設(shè)立團(tuán)隊(duì)，以保證產(chǎn)品開發(fā)的效率和對(duì)美國青年人文化的把握。Musical.ly大多數(shù)工程師在上海，而運(yùn)營、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)則在美國舊金山工作。

Musical.ly的C輪投資者、GGV合伙人童士豪對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，一個(gè)中國團(tuán)隊(duì)做的內(nèi)容產(chǎn)品，在一年不到的時(shí)間里累積了上千萬量級(jí)的海外粉絲，這在歷史上是第一次。

童士豪強(qiáng)調(diào)，Musical.ly最初只是用歌詞或文字對(duì)嘴型，但隨后引入了一些國內(nèi)的打法，比如加入“Fellow”功能，讓用戶留在Musical.ly里面，而不僅是導(dǎo)流分享到Snapchat等社交媒體，這一舉措亦可以反向引流。這種從工具衍生為社交產(chǎn)品的路徑，在國內(nèi)雖然很常見，但令很多硅谷團(tuán)隊(duì)沒有看懂。

美國用戶以前喜歡單純的產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品就是一個(gè)功能，所以Facebook才會(huì)將Facebook Messenger和Facebook客戶端本身分離。但由中國公司創(chuàng)造的這些“有機(jī)結(jié)合”模式，正越來越被美國用戶接受。

Musical.ly上線之初是全球發(fā)布的，但其在中國市場(chǎng)取得的成績遠(yuǎn)不如美國。為了在美國取得成功，Musical.ly團(tuán)隊(duì)亦主動(dòng)忽略了國內(nèi)這個(gè)7億網(wǎng)民的紅海市場(chǎng)。

突破邊界

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)全球化的公司，如今的出海是一個(gè)征兆。

在互聯(lián)網(wǎng)出海圈子里，有一個(gè)有趣的論斷：那些在海外小有斬獲的中國公司，在國內(nèi)還只能算三線公司。因?yàn)槿蚧ヂ?lián)網(wǎng)，分為中國互聯(lián)網(wǎng)和其他互聯(lián)網(wǎng)。一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)品，在任何一部分成功，必定極難在另一部分成功。所以你要么選擇在中國互聯(lián)網(wǎng)成功，要么選擇在世界互聯(lián)網(wǎng)成功，二者不可兼得。

阿里與eBay的競(jìng)爭是典型例子。當(dāng)eBay初入中國市場(chǎng)時(shí)，馬云曾說，eBay就像一條海里的鯊魚，而阿里是一條揚(yáng)子江里的鱷魚。如果在海里打架，阿里會(huì)輸，但如果在江里打架，阿里就會(huì)贏。

與之對(duì)應(yīng)的是，阿里在美國的業(yè)務(wù)也不成功。阿里曾于2014年6月在美國上線了一家精品購物網(wǎng)站11Main，該公司被譽(yù)為是阿里電商版圖國際化的第一站。但僅僅一年后，阿里便將其出售。

中國與全球市場(chǎng)的分隔在BAT身上體現(xiàn)得最為明顯，BAT幾乎完全依賴于國內(nèi)收入，比如騰訊2015年報(bào)中，93.6％的營業(yè)收入來自于中國大陸，而Facebook同期只有47.5％的營業(yè)收入來自于美國。雖然BAT一直在嘗試拓展海外業(yè)務(wù)，但成果較為有限。

百度的國際化業(yè)務(wù)啟動(dòng)最早，2006年百度就在日本推出搜索引擎，其在2006年至2010年先后上線了網(wǎng)頁搜索、圖片搜索、貼吧等功能，但日本的搜索引擎市場(chǎng)被Google和Yahoo兩大巨頭牢牢把控。據(jù)Alexa數(shù)據(jù)顯示，Google.jp在日本網(wǎng)站中排名第2，而百度日本排名300左右。2015年4月，百度終于關(guān)閉了百度日本搜索引擎。

騰訊在2013年也大舉進(jìn)行國際化，包括請(qǐng)足球明星梅西代言廣告；在美國與谷歌合作，散發(fā)餐廳優(yōu)惠券等。騰訊2013年Q2凈利環(huán)比下跌約8％，就是由于微信等產(chǎn)品的推廣費(fèi)用激增。

據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士透露，微信的海外用戶因?yàn)橥茝V活動(dòng)一度從7000萬增至1億，在2014年Q2的財(cái)報(bào)電話會(huì)議中，渣打銀行分析師溫迪·黃曾透露微信用戶數(shù)量已經(jīng)到達(dá)2億。不過隨后停止燒錢，微信的海外用戶迅速萎縮，之后穩(wěn)定在千萬級(jí)別。

“微信來東南亞太晚，并且本地化運(yùn)營的深度不夠。”謝佩甫說，他在東南亞有15年工作經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為在國內(nèi)微信幾乎可以用來做任何事，從分享照片、付賬到打車，但在海外這些服務(wù)有限，這使得微信在海外與WhatsApp或Facebook Messenger沒有多少區(qū)別，同時(shí)東南亞市場(chǎng)早已被這些成熟產(chǎn)品搶占。微信在海外亦缺失了QQ用戶資源，這一點(diǎn)是微信在國內(nèi)成功的原因之一。

李濤認(rèn)為，BAT海外業(yè)務(wù)做得不好分為內(nèi)因和外因。內(nèi)因是其海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都不是核心高管，這導(dǎo)致“聽得到炮聲的人沒有指揮權(quán)”。

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模型是一個(gè)金字塔，食物鏈的最頂層是流量入口，而BAT控制了最頂層。“中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)沒有紅利了，但不代表BAT沒有。”一位創(chuàng)業(yè)者對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，BAT利用自己的優(yōu)勢(shì)地位往各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域延伸，它們把流量導(dǎo)入哪里，哪里就會(huì)富庶起來，所以它們沒有足夠的動(dòng)力去做海外業(yè)務(wù)。

外因更為重要，中國互聯(lián)網(wǎng)是BAT所統(tǒng)治，它們一旦出去，每個(gè)領(lǐng)域都有一個(gè)海外巨頭等著。

在業(yè)務(wù)國際化陸續(xù)失敗后，BAT自2014年開始，轉(zhuǎn)為資本國際化。去海外戰(zhàn)略投資和收購，這對(duì)BAT來說也更為安全。

國際金融數(shù)據(jù)商Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示，2014年至2016年6月在中國市場(chǎng)（不包括港臺(tái)）外，百度共進(jìn)行了8起海外投資，不完全統(tǒng)計(jì)總金額在2億美元；阿里進(jìn)行了21起海外投資，不完全統(tǒng)計(jì)總金額在48億美元以上；騰訊進(jìn)行了26起海外投資，不完全統(tǒng)計(jì)總金額在14.65億美元以上。

BAT中阿里在海外投資最多。其原因之一是，只有阿里不是通過工具類產(chǎn)品控制流量入口起家，所以阿里最有打破邊界的動(dòng)力。

阿里正在積極從印度和東南亞等市場(chǎng)獲得更多增長。阿里在印度招募員工，這被認(rèn)為是阿里可能進(jìn)軍印度網(wǎng)購市場(chǎng)的跡象。而在東南亞，阿里于今年4月以10億美元收購了總部位于新加坡的電商初創(chuàng)公司Lazada的控股權(quán)，這是阿里迄今為止最大規(guī)模的海外收購。

阿里巴巴董事局執(zhí)行副主席蔡崇信在8月11日的Q2財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示，收購Lazada的控股權(quán)旨在為東南亞的消費(fèi)者提供本地化服務(wù)，這可能成為公司一個(gè)非常重要的潛在市場(chǎng)。該市場(chǎng)有超過5億潛在消費(fèi)者。

據(jù)Internet Live Stats的數(shù)據(jù)顯示，目前東南亞區(qū)域總零售額中僅有3％來自電商。這說明東南亞電子商務(wù)市場(chǎng)還處于起步階段，市場(chǎng)格局遠(yuǎn)未定型。

馬云在今年6月表示，阿里巴巴至少需要將海外消費(fèi)者再增加12億，他希望有一天能在全世界服務(wù)20億消費(fèi)者。

很長時(shí)間以來，中國互聯(lián)網(wǎng)的邊界就是中國大陸的地理邊界，外面的很難進(jìn)來，里面的很難出去。如今，資本輸出和商業(yè)模式輸出這兩股力量正在試圖打破這一邊界。

硅谷的新動(dòng)向正在驗(yàn)證第二股力量的外溢。在即時(shí)通訊軟件Snapchat和Kik里，用戶開始使用二維碼建立聯(lián)系；Facebook在其Messenger應(yīng)用內(nèi)增加叫車及支付功能，而歷史經(jīng)驗(yàn)一致認(rèn)為，美國互聯(lián)網(wǎng)用戶只喜歡純凈的產(chǎn)品；Facebook和Twitter已經(jīng)開始提供視頻直播。

這些新動(dòng)向背后的技術(shù)或商業(yè)模型，最初都是在中國被驗(yàn)證可行的。

“我們認(rèn)為中國是走在前面的。”通訊應(yīng)用Kik創(chuàng)始人泰德·利文斯頓（Ted Livingston）在評(píng)論中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)說，騰訊曾在2015年向Kik投資5000萬美元（D輪）。Kik于2010年創(chuàng)立于加拿大，是一款跨平臺(tái)即時(shí)通訊軟件，外界普遍認(rèn)為微信在早期借鑒了Kik，但很明顯微信后來超越了Kik。

科技的偉大有兩個(gè)方向，一個(gè)是持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)人類文明向前，這是美國硅谷的基因；另一種是把領(lǐng)先的科技成熟化、低成本化、普及化，從而改變每一個(gè)人的生活，這是中國互聯(lián)網(wǎng)的基因。

這兩種基因的差別直接導(dǎo)致了競(jìng)爭環(huán)境完全不同。在硅谷，每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)新商業(yè)模式，美國本土不會(huì)超過三家至五家公司在做，后來者不會(huì)去爭搶先行者已經(jīng)做成熟的東西，每個(gè)人都在找更細(xì)分的領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。

但在中國，每當(dāng)一個(gè)新想法出來，只要驗(yàn)證可行，就會(huì)有幾十家、上百家模仿者，以至于競(jìng)爭環(huán)境極為惡劣。

“但這也有好處。”李濤對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，這會(huì)逼迫企業(yè)把產(chǎn)品和模式打磨到極致，并使中國互聯(lián)網(wǎng)公司更具服務(wù)意識(shí)，這是在新興市場(chǎng)有別于美國公司的優(yōu)勢(shì)。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（The Economist）在2016年8月的一篇關(guān)于中國科技巨頭的報(bào)道中評(píng)論，西方用戶正在經(jīng)歷著一個(gè)被中國成功商業(yè)模式所塑造的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)世界。如果一家公司想要對(duì)移動(dòng)商務(wù)的未來有所了解，它就不能只盯著硅谷，而應(yīng)該將目光放到太平洋彼岸的中國。

紀(jì)源資本合伙人童士豪認(rèn)為，中國互聯(lián)網(wǎng)以后一定會(huì)出現(xiàn)全球化的公司，出海只是一個(gè)征兆。

來源：財(cái)經(jīng)雜志 作者：劉一鳴