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一個以前在既在萬達(dá)商管又在萬達(dá)電商工作過的朋友說，他在2016年就已經(jīng)預(yù)感到了萬達(dá)電商的失敗。而那個時候距離他從萬達(dá)商管調(diào)去萬達(dá)電商不足半年。但沒想到萬達(dá)電商會以這種大規(guī)模裁員的方式宣告階段性失敗，他很為萬達(dá)惋惜，我看的出來，他對萬達(dá)是有感情的。

朋友因?yàn)橐呀?jīng)離開了萬達(dá)電商，有很多事情本來是不愿意講出來，擔(dān)心被居心不良的人給利用。但出于對萬達(dá)的感情，他不希望再次看到萬達(dá)在電商領(lǐng)域的再次失利，所以在聽說我想寫一篇關(guān)于萬達(dá)電商的文章，他還是講了出來，希望能對萬達(dá)新的電商有所幫助。

他講了一些讓他感到很不能理解、甚至很憤怒的事情，特別是一些人為了自身利益，濫用職權(quán)、排除異己、欺上瞞下、誣蔑詆毀的事情，搞得工作環(huán)境烏煙瘴氣，很多人如履薄冰。出了問題，有些人想的不是第一時間去解決問題，而是推卸責(zé)任，還有些人竟然會誣蔑詆毀同事，甚至借機(jī)排除異己。在這種很有危機(jī)感的環(huán)境中，不少人選擇了離職。還有一些看在錢的份上留下來的同事，只能選擇謹(jǐn)小慎微的做事，盡量不去與其他條線的同事產(chǎn)生爭議，只求自保而不論對錯。在他看來，萬達(dá)本來是有機(jī)會的，完全是被一些渾水摸魚的人搞壞的。

作為局外人，旁觀者的筆者，一直在關(guān)注O2O領(lǐng)域的典型企業(yè)及典型案例，萬達(dá)電商自然也不例外。在筆者看來，雖然朋友的見解有些偏激，但確實(shí)也驗(yàn)證了不少筆者和外界的猜想。萬達(dá)電商的失敗，與以下幾個方面脫不開關(guān)系，而這些問題對于很多線下實(shí)體企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)公司有很大的參考意義。

第一：給錢太多而選人不嚴(yán)

2015年下半年的萬達(dá)電商，將總部從北京遷往上海，那段時間正是上海新飛凡成立的時候，也是萬達(dá)鎖定自己運(yùn)作萬達(dá)電商的時期，更是飛凡確定要大規(guī)模進(jìn)軍非萬達(dá)系商場的時候。那個時候的你如果沒有被萬達(dá)電商合作的獵頭找過，可千萬別對外界說你是做O2O的，因?yàn)闊o論是基層、中層還是高層甚至CEO，飛凡都在招人，而且給的薪水在市場上很有競爭力。據(jù)朋友說，那段時間萬達(dá)電商幾乎每天都會有新的同事進(jìn)來，因?yàn)槭琼?xiàng)目需要。

另外，因?yàn)槿f達(dá)電商是這一領(lǐng)域的探路者，確切的說因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)沒有成功的企業(yè)案例，包括阿里系的喵街也是失敗的，所以萬達(dá)的招人目標(biāo)相對比較寬泛，凡是和O2O有關(guān)聯(lián)的都會考慮，當(dāng)然蘇寧、阿里、團(tuán)購、以及商業(yè)地產(chǎn)是找人重點(diǎn)，甚至當(dāng)時美團(tuán)的CEO王興也接到過獵頭邀請。確實(shí)是有很多能力強(qiáng)的人被挖了進(jìn)來，但同時也有不少經(jīng)驗(yàn)、水平不足甚至品行有問題的人被當(dāng)做管理者招了進(jìn)來，并被委以重任，用以彌補(bǔ)職位的空缺和擴(kuò)張的需求。而正是這些中的某些人，在實(shí)際推進(jìn)中碰到問題的時候，首先考慮的不是如何有效溝通、解決問題，而是濫用手中沒有被有效監(jiān)管的職權(quán)，排除異己，搞得很多員工如履薄冰。據(jù)朋友說，每次大的活動結(jié)束后，總會有很多人因?yàn)楦鞣N原因被離職。

朋友說，能最后留下來的，在他看來無非就四類員工：一是，所在條線領(lǐng)導(dǎo)特別牛，因?yàn)闆]人得罪得起。二是，能力特別強(qiáng)，因?yàn)镵PI的完成還得靠他。三是，運(yùn)氣特別好，沒有碰到搞事的人。四是，左右逢源的人，誰都不得罪，位置站的好。雖然目前因?yàn)槟承喫~的人，影響了萬達(dá)電商的員工在業(yè)內(nèi)的口碑，但真金不怕火煉，是騾子是馬拉出來遛遛了大家就清楚了。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，快速擴(kuò)張帶來的人力問題，是很多公司面臨的普遍性問題，樂視、猩猩便利都是典型的例子。速度很多時候決定成敗，慢一步可能就面臨淘汰，但讓人往往忽略的是速度的基礎(chǔ)“人”，尤其是核心高層。在創(chuàng)業(yè)公司的初期，核心成員的導(dǎo)向很重要，是相互支持還是相互排擠，是勇于承擔(dān)責(zé)任還是推卸責(zé)任，很大程度上影響了基層員工。

第二，過于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而忽略溝通

在萬達(dá)電商成為萬達(dá)獨(dú)資的企業(yè)后，萬達(dá)文化深深的植入了進(jìn)來。尤其是KPI導(dǎo)向的執(zhí)行力。雖然在萬達(dá)電商，萬達(dá)已經(jīng)放寬了對于KPI的考核周期和要求，但因?yàn)閷?shí)際推進(jìn)中的實(shí)際進(jìn)度與預(yù)期相差太遠(yuǎn)，萬達(dá)電商中高層仍舊如流水一般，這從CEO一年一換的頻次就可見一斑。

對于已經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)模式和行業(yè)一流的人才儲備，高效的執(zhí)行力和嚴(yán)苛的KPI考核猶如加速器，會飛快的將企業(yè)推向成功的巔峰，萬達(dá)商業(yè)的成功就是一個很好的例證，對于萬達(dá)來說，高效的執(zhí)行力和嚴(yán)苛的KPI考核是一把披荊斬棘的利劍。

在萬達(dá)電商，以KPI為導(dǎo)向的執(zhí)行力仍舊是一把利劍，但這把利劍不是劈開前方的路，而是深深的刺向了自己，刺向了自己的的同事，自己的兄弟部門，自己的領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)，萬達(dá)電商原有很多的深層次方向、模式的問題早就暴露出來了，但因?yàn)槊つ繌?qiáng)調(diào)執(zhí)行力和KPI，希望通過簡單粗暴的換人去解決面臨的困境，所以很多問題被人為掩蓋了起來。

比如粗獷的合作策略和死搬硬套的執(zhí)行。在2016年，飛凡提出合作商業(yè)中心1600家。在這種情況下，萬達(dá)電商的BD瘋狂的找尋合作伙伴，部分門可羅雀的商業(yè)中心、甚至還未開業(yè)的商業(yè)中心都被圈了進(jìn)來。因?yàn)闇贤ǖ膯栴}，有很多人力資源都被浪費(fèi)在這些項(xiàng)目上了。而這些項(xiàng)目本身就不符合基于人流充足的萬達(dá)商業(yè)設(shè)計(jì)出來的引流模式。面對這種問題，很多項(xiàng)目組得到的指令是按部就班，照搬執(zhí)行。

很多大公司的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會深深烙上原有企業(yè)的文化和風(fēng)格，尤其是那些在原有領(lǐng)域取得成功的企業(yè)更是如此。但作為管理者一定要清醒，新進(jìn)入的行業(yè)與自己原有行業(yè)的差異性有多大？如果差異性過大，不如參考一下海爾的小微平臺，依舊是賽馬而不相馬，給均等的機(jī)會，但由市場去判斷合不合適。

第三，商業(yè)邏輯的問題

原有的商業(yè)邏輯是以購物中心為基礎(chǔ)，通過補(bǔ)貼的形式引流至線上，并通過飛凡APP連接商戶，以期后續(xù)通過向消費(fèi)者或商家提供貸款實(shí)現(xiàn)盈利，并快速上市。

而這個設(shè)計(jì)中，飛凡是作為非常重要的一環(huán)，引流及流量運(yùn)營。為確保方案的順利實(shí)施，萬達(dá)投入了大量的資源，并給與了極高的戰(zhàn)略地位，并讓以往負(fù)責(zé)萬達(dá)商業(yè)的元老來管控。也正是這種支持與安排，才讓萬達(dá)商業(yè)給予了前所未有的力度支持。

然而在實(shí)際運(yùn)作中就發(fā)現(xiàn)了很多的問題。

初期，引流成本相對較高。中期，用戶活躍度較低。因?yàn)橹饕獔鼍叭狈︷ば?，更多的只能靠活動拉動，而靠活動拉動的成本又越來越高。所以，后續(xù)不斷擴(kuò)展新的領(lǐng)域，借此提升活躍度。

其實(shí)，很多人都有錯覺，以為圈了線下的地，這里面的消費(fèi)者都會是自己的。然而事實(shí)并不是如此。在缺乏黏性的場景中，通過補(bǔ)貼買來的消費(fèi)者如何去提升他們的活躍度，是這個模式下無法回避。李進(jìn)嶺成為飛凡的CEO后應(yīng)該是第一時間就看到了這個問題，所以后續(xù)希望通過收購?fù)＼囶I(lǐng)域的某個創(chuàng)業(yè)公司，借此來強(qiáng)化場景黏性。同時也在這一領(lǐng)域找尋好的合作伙伴或案例，但并沒有什么突破性的發(fā)現(xiàn)和進(jìn)展。

或許，有些管理層抱怨，其實(shí)萬達(dá)電商還有很多黏性場景可以開發(fā)，只是因?yàn)橛行﹥?nèi)部條線配合力度不大，比如萬達(dá)影業(yè)。這確實(shí)是有些矯情了，你讓那些沒有任何資源的創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)管理者情何以堪？

在已有大力度的支持下都沒有成功，說明模式和場景不匹配。也許就像王健林說的，可能換個條線就能成功了呢？

萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)影業(yè)確實(shí)是非常優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，要不然阿里、騰訊也不會看上，然而想要把線下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)成線上的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原有的模式確實(shí)值得商榷，需要調(diào)整。經(jīng)過這幾年的探索，無論是萬達(dá)、阿里還是騰訊，在O2O領(lǐng)域都積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，雖然這次失敗了，但也讓萬達(dá)能更理性的審視O2O這一領(lǐng)域，相信有了阿里、騰訊雙重支持，萬達(dá)在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型上裝上了新的發(fā)動機(jī)，新的萬達(dá)電商成功指日可待。

來源|品途商業(yè)評論