手機(jī)行業(yè)混戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆者將走向何方觀點(diǎn)
【砍柴網(wǎng)推薦】2014年，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)巨頭紛紛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，熱鬧，酣戰(zhàn)拉開序幕。小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯(lián)想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯(lián)發(fā)科八核及高清大屏，只走互聯(lián)網(wǎng)渠道，并互相借勢營銷。小米被傳統(tǒng)手機(jī)廠商圍攻。
時隔兩年，兩場混戰(zhàn)。
2012年，百余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，甚是喧囂，結(jié)果多是出師未捷。盛大Bambook手機(jī)、360特供機(jī)銷量難達(dá)預(yù)期。網(wǎng)易立項、組建團(tuán)隊，未出手機(jī)已悄然解散。阿里與天語高調(diào)結(jié)合，關(guān)鍵時刻剎車不前。百度等與其他硬件廠商合作推出的機(jī)型也反響一般。小米是特例。
2014年，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)巨頭紛紛進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，熱鬧，酣戰(zhàn)拉開序幕。小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯(lián)想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯(lián)發(fā)科八核及高清大屏，只走互聯(lián)網(wǎng)渠道，并互相借勢營銷。小米被傳統(tǒng)手機(jī)廠商圍攻。
兩場混戰(zhàn)，有著相同的元素，手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng);有著相同的戰(zhàn)術(shù)，即價格戰(zhàn)。然而，結(jié)局卻會完全不同。
一、手機(jī)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)延伸業(yè)務(wù)，失敗者不多。
模仿者的速度永遠(yuǎn)會快于創(chuàng)新者。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新有三：一是需求精準(zhǔn)化，用戶參與部分功能研發(fā);二是渠道扁平化，互聯(lián)網(wǎng)銷售降低渠道成本;三是營銷去媒介化，基于粉絲營銷提高有效性。
傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，雖然沒有清晰的目標(biāo)，但是有可以模仿的路徑。學(xué)習(xí)三個創(chuàng)新的難度，遠(yuǎn)低于整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。即業(yè)務(wù)延伸較跨界經(jīng)營容易很多。
僅從難度出發(fā)，得出傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)不會失敗，略有牽強(qiáng)。從關(guān)鍵訴求角度進(jìn)行分析很有必要。
1、全方位布局的訴求。中華酷聯(lián)等傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，以全方位布局著稱。產(chǎn)品線上，從低端到高端;產(chǎn)品推出時間上，從年初到年末;銷售渠道上，傳統(tǒng)分銷渠道、運(yùn)營商渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道，一應(yīng)俱全。小米們的突襲，讓傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)深深感受到自身互聯(lián)網(wǎng)渠道的不足，堅定了他們彌補(bǔ)短板的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎(chǔ)目標(biāo)，“做好”是加分項。布局的戰(zhàn)略意義大于盈利的現(xiàn)實(shí)意義。
2、品牌拓展的訴求。一直以來，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)過多的追求規(guī)模，與運(yùn)營商進(jìn)行定制合作、大量銷售低端產(chǎn)品等，使得品牌溢價較低。蘋果、三星霸占高端市場，有絕對的話語權(quán)。中端是最佳突破點(diǎn)，B2C的方式能給用戶更強(qiáng)的品牌概念。相對于實(shí)體渠道來說，互聯(lián)網(wǎng)渠道成本更低、更容易廣泛接觸到用戶。對于品牌意識覺醒、想快速擺脫低端機(jī)印象的傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)是品牌拓展的必經(jīng)之路。然而，品牌的沉淀需要時間和歷史，需要用戶的深度參與，這是一個長期的過程。所以，在品牌拓展的過程中出現(xiàn)短期虧損可以理解為試錯，并不是失敗。
就像華為布局海思芯片一樣，六七年沒有盈利并不是失敗。互聯(lián)網(wǎng)營銷只是傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)的一小部分，盈利與否并不影響大局。持續(xù)投入資本和時間，用心經(jīng)營，在不斷的模仿與試錯過程中，找到差異化之路，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)有這個能力，也有這個耐心。
二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向手機(jī)行業(yè)跨界經(jīng)營，成功者很少。
已經(jīng)成為事實(shí)的結(jié)果，不再贅述。
不得不說，做手機(jī)門檻不高，有資本，貼個牌，誰都可以做。也不得不說，想要通過做手機(jī)盈利不容易，產(chǎn)業(yè)資源的積累不是一朝一夕的事，不是誰都能做好。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抓住了手機(jī)價值鏈上的最前端用戶需求和最后端零售渠道。這是傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)最弱勢的地方。但是，這兩端不代表手機(jī)價值鏈的全部，而且不是手機(jī)價值鏈的核心，只是冰山一角。
大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)深度不夠，注定失敗。小米因深度介入而成功，但仍然面臨很多問題。
1、供應(yīng)鏈上話語權(quán)不夠。芯片、電源、屏幕等諸多環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響產(chǎn)品的銷售或者體驗(yàn)。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養(yǎng)話語權(quán)，不只是下訂單那么簡單，需要給供應(yīng)商更多的利潤空間，讓供應(yīng)商看到更多的合作前景，尤其是當(dāng)貨源不充足時，需要給供應(yīng)商一個優(yōu)先選擇你的理由，這些不是短期內(nèi)可以做到的。
2、銷售渠道單一。2013年小米手機(jī)出貨量1870萬部，達(dá)成前提是，傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)未在互聯(lián)網(wǎng)渠道發(fā)力，小米手機(jī)在對應(yīng)價格段有相對價格優(yōu)勢。2014年小米目標(biāo)是4000萬部，同時面臨著傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標(biāo)很難達(dá)成。
3、產(chǎn)品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機(jī)，因?yàn)?000元以上的市場，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場不同，國內(nèi)外主流品牌在各個價位段都有所布局。國內(nèi)單產(chǎn)品線策略走的通、做不大。
三、顛覆者將走向何方?跨界后全方位深度延伸或?yàn)檎贰?/p>
套用俞敏洪的話。手機(jī)企業(yè)有三命：性命、生命、使命。只求規(guī)模，不求品牌，是為追求性命，活著而已;要一定規(guī)模，更重要的是品牌，則為追求生命，有尊嚴(yán)的活著;跳出規(guī)模與品牌之外，推動行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，創(chuàng)造更多普適價值，則是使命。
使命是神圣的，需要性命與生命為基礎(chǔ)。一般手機(jī)企業(yè)都走著從性命到生命再到使命的路。小米恰好站在風(fēng)口，以跨界的方式倒逼整個行業(yè)轉(zhuǎn)型，完成了引導(dǎo)渠道變革、促進(jìn)品牌提升的使命。作為“顛覆者”，它的下一步呢?如何面對性命與生命?
10多年前，波導(dǎo)經(jīng)歷過一場從使命到性命的抉擇。
國內(nèi)早期手機(jī)銷售渠道是從國包到省包再到地市的層層分銷模式，手機(jī)企業(yè)中摩托羅拉與諾基亞擁有絕對話語權(quán)。波導(dǎo)以“農(nóng)村包圍城市”的方式，打破渠道格局，為國內(nèi)手機(jī)企業(yè)引領(lǐng)了一條路。2003年超過摩托羅拉、諾基亞，出貨量位居國內(nèi)市場第1位。2004年成為第一個躋身全球前10名的國產(chǎn)手機(jī)品牌。
顛覆者波導(dǎo)完成“使命”之后，迎來的是諾基亞的渠道模仿與創(chuàng)新，中華酷聯(lián)的挑戰(zhàn)與圍攻。深入技術(shù)創(chuàng)新不足，變革渠道模式不夠，使得波導(dǎo)走下浪潮之巔。來自內(nèi)外部的壓力，讓追求生命變得困難，最終通過投資收入、代工等方式生存下來，保住性命，。
那么小米呢，退一步，它可以像魅族一樣追求生命。
如果不退呢?需要在跨界之后繼續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸。如通過資本運(yùn)作或者戰(zhàn)略合作的方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈上的話語權(quán)，通過加強(qiáng)與運(yùn)營商、實(shí)體零售商的合作拓展渠道等。
究竟走向何方?期待著一條不同尋常的路。
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