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獵豹移動CEO傅盛此前在演講中不止一次的提到過“紫牛”這個詞？這個初聽起來很奇怪的詞，到底背后隱藏著什么意義呢？

雅虎全球營銷副總裁賽斯·戈登曾寫過一本書《紫牛》，他在書中講到，有一次去北歐旅游，在山野上看到非常巨大的毛皮光滑的黑白相間的奶牛，覺得很壯觀，隨著車往山里看，漫山遍野全是壯觀的奶牛，開始很新鮮，后來就覺得很平常，再過一個小時就想睡覺了。雖然這些奶牛都很不錯，但太多以后，已經(jīng)無感了。如果這時候出現(xiàn)一頭紫色的奶牛，只要出現(xiàn)一次，這一生當中都會記住這個場景。后來那本書是用“紫牛”這個概念，告訴大家只有獨特性才能讓人過目不忘。

近日，傅盛參加第一財經(jīng)《中國經(jīng)營者•財富味道》錄制，現(xiàn)場他再次談到了“紫牛理論”。他比喻表示，在一群普通的牛中，如果你是一頭紫牛，便會迅速脫穎而出。他告誡互聯(lián)網(wǎng)公司，要尋找壁壘，做一款別人根本無法去替代的產(chǎn)品。談到獵豹的壁壘，傅盛表示自己當時有幾個定位：第一，海外是一個巨大的市場；第二，中國公司向海外走畢竟是潮流，所以我們搶在他們走之前建好“橋梁”，當他們往外走的時候，獵豹成為他們的橋梁、去借力，大家合作，形成自己的生態(tài)系統(tǒng)。就是用單品帶出整套體系。

以下為訪談實錄：

如何找到風口？怎樣成為紫牛？

主持人：傅盛，很開心可以在獵豹移動北京的總部采訪到你。2010年，當你剛剛成立這家公司的時候，很多人其實對當時公司的發(fā)展之路并沒有那么看好，包括你自己，那個時候做的其實也很痛苦。但后來當你找到了“全球化+移動”的時候，我覺得獵豹移動算找到了它的風口。所以我想知道，你是怎么從當時找到后來的這個風口的？

傅盛：我在30多歲的時候去了一趟美國，給我的震撼還是很大的。我和硅谷的很多創(chuàng)業(yè)公司，包括一些大公司去聊，最后發(fā)現(xiàn)在具體的技能上，就今天中國互聯(lián)網(wǎng)公司他們做的技術本身，和美國技術沒有什么差距，特別在應用類軟件的開發(fā)上，沒有差別。還有就是中國的人多，硅谷的一些大公司，想招一些好的工程師是非常難的。因為你想他的大學畢業(yè)生，一年只有多少人，而中國一年有幾百萬大學畢業(yè)生，然后我們又花了大概兩三個月的時間，把當時在美國移動互聯(lián)網(wǎng)上的應用排行榜都分析了一遍，之后又和這些排行榜的一些相關公司去溝通，看看他們有什么特別的技能。后來發(fā)現(xiàn)，這些公司很多都是小公司，很小很小的公司，這個時候我就得出一些結(jié)論，這個領域還沒有大公司。另外，在美國的這種排行榜上，好一點的工具都要收費，而中國公司都是免費的，這也是我們的優(yōu)勢。所以我就想，這個時候可能我們會有一些機會。為什么不能在全球做一些事情，跳出原來那個競爭格局，用一個更大的視野去觀察這家公司的未來呢？

主持人：這就奠定了獵豹移動全球化的戰(zhàn)略，它的那個風口就是“海外市場+移動應用工具”。

傅盛：對。當時我們其實還是比較戲劇化的，我們在舊金山一個很便宜的小旅館里面，買了一點紅酒，然后大家就開始討論“明年公司怎么發(fā)展”。后來，我喝了幾杯以后有點醉了，就說做國際化，當時大家全部面面相覷，因為我們六個高管里面，只有一個英語不錯，其他人英語基本上過海關都有點困難那種，但我說一定要做，我說這是一個大風口。中國的移動互聯(lián)網(wǎng)應用發(fā)展到今天，已經(jīng)走在全球最前面，但是之前我們不敢去想，因為這個事情可能會是一個困難的事情。但有了更好的格局之后，我們可以從各個方面去推導，發(fā)現(xiàn)這確實是有機會的。唯一的難題在于我們不懂，但不懂你花時間去懂就是了嘛。只要目標足夠大，你就把這些難點克服掉。

主持人：但是后來我也在想，比如說你找到這么一款產(chǎn)品，當時對你來說，把所有力氣放在一款產(chǎn)品上面打，會不會很危險？

傅盛：會很危險！

旁白：用單品去撬動整個世界，這個看似癡人說夢的思維在互聯(lián)網(wǎng)界屢試不爽，然而，單品突破后究竟是曇花一現(xiàn)，還是能夠形成獨有的生態(tài)圈，這考量著一個企業(yè)的定位和眼界。那么，獵豹移動作為眾多手機安全APP中的一員，究竟靠什么實現(xiàn)單點突破、脫穎而出，并且能夠迅速盈利、引領第一的呢？這背后又隱藏著傅盛怎樣的商業(yè)謀略和布局呢？

傅盛：你做一堆產(chǎn)品，可能每一個產(chǎn)品都是二流產(chǎn)品，你做一個產(chǎn)品，才能做出世界級的精品。因為我很早就做互聯(lián)網(wǎng)，我一直堅信做好一個點，就能夠撬動世界。今天這個時代再也不是一個體系帶單品的時代，今天是一個單品帶體系的時代，一個單品就可以改變?nèi)澜纭?/p>

主持人：我覺得所有的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都是這樣的，就用一款別人根本無法去替代的產(chǎn)品。

傅盛：對，我們在上市路演的時候，投資人說，你這么小的一個清理工具，你的壁壘在哪里，我說在這個星球上，能拿出200個超級工程師，或者一流工程師，去做這么小的一個工具的公司，除了我們，現(xiàn)在沒有看到第二家，這就叫壁壘。

主持人：會不會今后很多人發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的紅海太難打，大家都順著你們的方向往海外走？那是不是慢慢地海外的這個移動APP市場也會成為一個中國公司的紅海，有沒有這種可能？

傅盛：會啊，一定會的！我們當時有幾個定位：第一個是海外是一個巨大的市場；第二個，中國公司向海外走畢竟是潮流，所以我們搶在他們走之前建好“橋梁”，當他們往外走的時候，獵豹成為他們的橋梁、去借力，大家合作，形成自己的生態(tài)系統(tǒng)。就是用單品帶出整套體系。

主持人：其實你們是用單品建立了一個海外用戶的平臺，然后當中國的公司，今后想往海外走的時候，可以借你這個平臺。所以，他們并不是你的競爭對手，而有可能是你今后的生意伙伴。有了你的品牌影響力，而且你們還做到了商業(yè)化——做了廣告。

傅盛：對，是的。在獵豹之前，還沒有哪家中國的公司，在海外的商業(yè)化方面取得成功。我說的是移動互聯(lián)網(wǎng)公司，所以華為不算啊。而且最關鍵的是，我們已經(jīng)開始真正理解了海外整個廣告生態(tài)系統(tǒng)，并且成為其中重要的一員。我們今天是Google、Facebook，還有很多大家可能沒有聽說過的海外企業(yè)比較著名的廣告平臺的重要合作伙伴。我們幫他在分發(fā)廣告方面，其實已經(jīng)取得了非常不錯的成績。

主持人：所以你現(xiàn)在開始摸索到在海外的互聯(lián)網(wǎng)平臺里面，怎么去做中國的廣告植入。

傅盛：其實都不能說是中國的廣告植入，是全球的廣告植入。

主持人：所以你其實是用了一兩款極致的APP產(chǎn)品，布了一個虛擬的平臺，在這個平臺上，你可以去做廣告、去做游戲，去實現(xiàn)流量的貨幣化，或者是商業(yè)化。

傅盛：對。

主持人：所以這是一盤很大的局，而且這個游戲會很好玩、越玩越大，還可以雙向。中國的公司走出去可以在你的平臺，國外的公司走進中國，也可以通過你。

傅盛：是，所以說我們是橋梁。

與行業(yè)大佬的共贏之道

主持人：在上市之前，很多人談到傅盛，包括談到那個時候的獵豹移動，還是會跟一些大佬或是大公司的名字聯(lián)系在一起，但是上市證明了不管是作為一個創(chuàng)業(yè)者，還是領軍人物，包括獵豹移動走海外這條路，你其實走了一條自己的路。

傅盛：但你知道嗎？我的內(nèi)心從來沒有期望過這樣的證明，我內(nèi)心知道我是獨立的。我當時自己創(chuàng)辦公司，其實業(yè)務也還好，是雷總的一句話打動了我，他說你需要更短的時間去成功，你現(xiàn)在所謂做成的事情，在萬米高空看都是浮云，為什么不做一個更大的事情。

主持人：現(xiàn)在社會上另外一種現(xiàn)象，就是所謂有一個富爸爸的二代們創(chuàng)業(yè)。

傅盛：那你覺得富二代是利大于弊，還是弊大于利？

主持人：我不知道。

傅盛：毫無疑問，肯定是利遠遠大于弊。牛頓有一句話說得非常好，我能夠看得遠一點，是因為我站在巨人的肩膀上。如果有巨人有肩膀讓你站，你非不去站，你是要追求道德潔癖呢，還是要追求我也不知道是什么樣一種怪僻的心理。你能站在巨人的肩膀上，這就是你的本事。

主持人：那我覺得這個問題又很有趣了。這個世界上不是每個人都有這樣的幸運，傅盛是算一個。你覺得為什么傅盛能有這樣的幸運一而再再而三地獲得這些大佬的親睞？

傅盛：這個問題很好。一而再再而三地獲得所謂大佬的親睞，本質(zhì)上就是你會順勢而為，你能夠找到這樣的趨勢。比如當時我們在做免費安全的時候，其實有一點我想的是非常清楚的，包括在合并之前，我就準備做免費安全，是因為我覺得我們對手的那種模式是不能長久的。

主持人：收費的模式？

傅盛：不是，是四處開戰(zhàn)的模式。未來的時代，是一個競合的時代，既有競爭又有合作，而且是合作遠遠大于競爭。有人說過一句話，“競爭對手是磨刀石”。但“競爭對手是磨刀石”是在一個傳統(tǒng)行業(yè)的“零和博弈”，就是資源有限，我不把你干掉，我就得不到這個資源，所以我必須把你干掉。這是傳統(tǒng)行業(yè)的最核心的競爭，因為整個資源非常有限。

但是經(jīng)過十年后，已經(jīng)在大發(fā)展的時代了，越來越多新興的資源出現(xiàn)，所以大家完全可以成為合作的關系。所以我當時又判斷，那種這邊打一下騰訊，那邊打一下百度，再打一下小米的模式一定會讓他自己的公司出現(xiàn)問題，而且也會使更多合作的資源流向另一家公司。

所以我們當時進入免費安全領域，并且全力做免費，看上去我們是在跟競爭對手做博弈，實際上是找到這個行業(yè)資源流向的一個趨勢點。在這些點上，當時我們跟騰訊合作、跟百度合作，其實是因為我們放棄了他們在做的一些領域。比如百度做的搜索，我們有足夠流量，但我們把流量賣給了百度，獲得了上下游合作，而不是自己再去做一個搜索，跟它進行競爭。雖然說不如自己做個搜索收益高，但是我節(jié)約了大量的精力去開展我的國際化，找到一個新興的市場和新興的領域。所以你看到我每一次跟所謂大佬的合作，都是因為我們避開了他的鋒芒，跟他找到錯位和差異。這樣的話，我們作為一個新興公司，就可以用大量的精力和資源，去找到獨立的、屬于自己的立足地，避免核心競爭，以追求合作的方式去節(jié)省自己的精力。

所以大家看到為什么淘寶占我們收入這么多，因為我們不做電商，我們把所有電商流量都導給淘寶，淘寶拿到我們流量以后又可以有更多的商家，所以他當然愿意付費給我們。我們中間是一種錯位的關系，而不是我再做一個電商商城，然后一定要把淘寶商家搶過來，這樣會讓我們的鏈條變得極長。

汲取商業(yè)領袖成功秘笈

主持人：你現(xiàn)在還在做一件事情就是“傅盛戰(zhàn)隊”，還在廣發(fā)英雄帖，這是一個什么樣的戰(zhàn)略計劃？

旁白：十多年前的傅盛，在一個國內(nèi)不知名的二本學校畢業(yè)后，只身一人成為北漂，他當時最大的愿望就是能把簡歷更好地投出去。從產(chǎn)品經(jīng)理到創(chuàng)業(yè)者，31歲的他第一次來到硅谷，感受到了中國夢與美國夢的碰撞，這也奠定了他日后全球化戰(zhàn)略的基石。如今，“傅盛戰(zhàn)隊”打出尋找“最紫牛”的創(chuàng)業(yè)者，為其提供豐厚啟動基金，并進行一次硅谷創(chuàng)業(yè)之旅，這背后究竟是當年的情結(jié)，還是對于未來的遠見呢？

傅盛：這個事情真的要說戰(zhàn)略，我覺得未來的整個社會的結(jié)構(gòu)會發(fā)生巨大的變化，互聯(lián)網(wǎng)會讓很多社會結(jié)構(gòu)發(fā)生解體，比如說一些大公司模式，人家比你早起跑十年，賬上拿了幾十億、上百億美金，然后就“干瞪眼”讓你超過去，那不可能。

那你只能從整個社會行業(yè)的角度去想你會有什么機會，去做出一些不一樣的東西，去彎道超車。也許做一個小而美的，讓大家覺得很不錯的東西。所以“傅盛戰(zhàn)隊”的核心就是，我認為年輕人的力量代表著一個新興的對生活的感知。因為雖然他比我們年輕十多歲，但是他使用手機的年齡和我們差不多，更重要是他有比我們更多的時間在使用手機。

主持人：所以傅盛站隊是80、90后的年輕人？

傅盛：盡量地找這些人，然后讓這些人能夠真正成為真正獵豹體系，不管是內(nèi)部還是外圍的一部分。你知道小米有一個順為基金嗎？我本質(zhì)上都是比照著上一代來做的。我自己總結(jié)了一句話，叫做“現(xiàn)象即規(guī)律”。如果有一個人，他在四年時間把一個公司做到了四百多億美金的估值，那你就應該相信他比你高得多得多，你只要按照他的方法去做，你至少也能做一個不錯的結(jié)果。這叫“先消化再吸收”。

主持人：其實這個問題是我一直不好意思問的。我也在研究，就是你做事情的一些布局和步驟，包括其實最近雷軍其實也在做凈化器。如果說雷軍算是你的一個老師或前輩的話，你有多少會參考他的東西，有多少又會希望跟他變得不一樣？

傅盛：現(xiàn)在而言，大部分要去參考。你知道一個公司的市值代表什么嗎？代表他今天所站的高度。一個人站的高度又代表他的眼界，當他站在一個那樣的高度的時候，他拿到的信息是你拿不到的。他站在山頂上看的那條路肯定比你遠十倍，對吧？那他既然都看出這條路，你至少可以先摸索著嘗試，在學習當中追求突破。可能有些人出來就說我要改變世界，

那這種人可能出來就是個瘋子，但我肯定不屬于這種人。我覺得我的特點就是通過不斷的學習去消化吸收，然后在學習當中找到突破點。也許學著學著，就可以找出一些自己與眾不同的東西。

主持人：所以凈化器這塊到底只是你的一個個人愛好，還是你的另外一個布局？

傅盛：兩者結(jié)合吧。個人愛好是一個大需求，這是第一方面；第二方面，智能家居是一個大風口，那么在這個點上，就是要學會用我們內(nèi)部所講的“偵察兵模式”。就是你除了有主攻方向之外，你得派一些偵察兵出去，知道外面在發(fā)生什么，否則你可能錯掉一些離你很近的風口。

智能家居這種東西，它本身就是軟硬一體化的工具，和我們整個的方向是一致的所以這些地方我們肯定是要嘗試的。你說布局是什么東西呢？我覺得沒有找到突破點的布局都沒有意義，所以我們今天更多地只是在嘗試機會，但是從大方向上來說，像智能家居這個點，你想如果他再結(jié)合海外化，到印度有多少智能家居的事情、俄羅斯有多少，包括美國。就國與國之間差異化這么大的情況下，我們在全球立足的話，很多中國的模式是可以拷貝到全球去的，所以這些新興的領域我們一定要花一些時間去看一下。

主持人：其實2014年對于中國的商業(yè)社會來說，兩個名字很重要，一個就是雷軍，一個就是馬云。雷軍其實你一直在他身邊，也看很多東西；馬云我知道你也在研究，那你覺得這段時間研究馬云，你覺得你吸收了什么？

傅盛：就是戰(zhàn)略的作用遠遠大于執(zhí)行。

主持人:不懂這句話。

傅盛：我可以回顧一下我接觸的幾個大人物。最早是周鴻祎，他有兩句話讓我印象特別深刻，第一句話叫“競爭對手是磨刀石”，所以他是競爭哲學。就是說，你跟我競爭，你會讓我更強。他喜歡柔道策略，就是兩個人要打來打去，然后我借力，把一個比我更強大的對手打倒，你看他今天還是這樣。

主持人：那你怎么能在周鴻祎身邊沒有去變得這么的尖銳，現(xiàn)在的你我看到的還是一個很柔和的人。

傅盛：有啊，剛出來的時候，我還是很尖銳的，慢慢變了。周鴻祎還有第二句話，是說只要你把一個事情做好，就能有機會。這句話我當時也堅信得一塌糊涂。所以周鴻祎培養(yǎng)出來的人執(zhí)行力超強。我們當時想到一個事情立刻就去做，做完就可以見結(jié)果，那時候我們覺得這是打遍天下無敵手的打法。

我出來創(chuàng)業(yè)以后，用那種方法去做了可牛影像，PC端的這種圖片軟件，做得非常吃力。其實我的執(zhí)行力是更強了，但是結(jié)果卻沒有達到當時做360那個效果，我就開始懷疑這句話。后來一直到我看著雷軍把小米從那么小的點開始做起來，我當時就嘆為觀止。

我當時就問了大家一句話，我說你們想過沒有，是四十歲之前的雷軍更聰明更有精力，還是四十歲之后的雷軍更聰明更有精力？我說從人的生理角度來說，肯定是四十歲之前精力和智商都是頂峰。但是為什么到四十歲之后他創(chuàng)辦小米，能夠這么成功？所以我覺得執(zhí)行不是最核心的競爭資源，這是我當時慢慢悟出來的。

后來我有一次有幸跟馬云在香港見面，他就跟我說他很久也不怎么看電子郵件了，這也不符合我對互聯(lián)網(wǎng)公司的認知。他就拿一個諾基亞手機在那。所以我就在想，沒有人到了那個高度是靠運氣起來的，所以我就不停地看他在十年前的演講。后來我發(fā)現(xiàn)，馬云可能是那代企業(yè)家最早去注重戰(zhàn)略本身的人，他把戰(zhàn)略本身想得很清楚，把未來幾年的路想得很清楚。在執(zhí)行上，他自己不親力親為，但好的戰(zhàn)略是能夠極大地緩解執(zhí)行的難度的。需要很強的人才能打得贏的戰(zhàn)爭，本質(zhì)上是因為戰(zhàn)略不夠好。真正地像韓信這樣的人，帶著比楚霸王差得多的軍隊，是一樣可以把楚霸王打得掉的。今天，阿里巴巴一上市，這還是不包括支付寶的情況下，市值已經(jīng)是全中國甚至全世界互聯(lián)網(wǎng)最領先的，那就是因為當時做了一個淘寶的戰(zhàn)略決定。所以我就覺得找到一個核心的判斷未來的趨勢、找到核心的突破點，然后把資源放進去，這是最重要的戰(zhàn)略三部曲。這點上想清楚了，比你不斷地競爭，不斷地只花時間低頭拉車一定有效得多。

主持人：這就是我們常說的不能只是低頭走路，還要抬頭看路。其實有的時候看路比走路更重要。

傅盛：不是有的時候?？绰返闹匾?，我現(xiàn)在的認知是80%對20%，甚至更高。因為等公司做大了，做到一定規(guī)模的時候，就會發(fā)現(xiàn)這一點。我也在反復想，馬云是怎么工作的，甚至包括李嘉誠是怎么工作的，這些大佬們是怎么工作的。他的工作思路跟我們一定是不一樣的。

我們以前一直堅信，在過去某個階段積累的經(jīng)驗，只要未來可以用好，這樣就可以不斷再上一個臺階。這也是錯的。你每上一個臺階，方法論必須更新。當你是一個連長的時候，你只要身先士卒就可以了，兄弟們跟我上，然后你走在最前面，大家一定會受你激勵；當你是團長的時候，你就要開始要講究各個機槍位的擺放；當你成為一個軍團司令的時候，你是不能在前線的，要不然一顆子彈就把你打死了，你是站在那幾個沙盤前面在那反復推演，拿一張戰(zhàn)略圖規(guī)劃，然后說“好，就這么干”，開戰(zhàn)之前就知道勝負如何了。我覺得其實如果今天說阿里巴巴是全球那么熱的一個名字的話，那我覺得它的這套思路可能是真的要去深度揣摩的。

主持人：那你現(xiàn)在思考獵豹移動目前階段的關鍵點在哪里？

傅盛：就是怎么變成中國全球化做得最好的公司。它不再是一個Clean Master（獵豹清理大師），而是一個由單品帶起來的工具矩陣，由工具矩陣帶起來的用戶體系、用戶平臺，再然后，是用戶平臺帶起來的一個廣告和商業(yè)體系，用一整套的矩陣式的思路，去涵蓋以前我們只是一個薄弱的單品，然后在這個矩陣式的單品思路完成布局以后，我們就可以成為中國模式向全球輸出的橋梁，也可以成為國家和國家之間填補信息化鴻溝的橋梁。

這件事情是一個很大的機會，但是需要一步一步地走。這里面關鍵的布局點，每一步都得想得很清楚，在關鍵的時候做關鍵的事情，既不分散力量，又不錯過機會。這是一個很難的平衡。對于我來說，都是思維能力的極致挑戰(zhàn)。

主持人：非常感謝你。我覺得今天是一場很有收獲的對話。謝謝！