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現(xiàn)如今，在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，有很多創(chuàng)業(yè)公司涌入，在公司的初創(chuàng)期，公司的走向往往是由聯(lián)合創(chuàng)始人一起決定的，但公司一旦進(jìn)入擴(kuò)張期，CEO 與聯(lián)合創(chuàng)始人間則漸漸會(huì)出現(xiàn)資訊、成長(zhǎng)、觀念的落差，甚至還會(huì)在創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生巨大的危機(jī)，那么這個(gè)時(shí)候CEO要怎么跟聯(lián)合創(chuàng)始人搞好關(guān)系? 本文作者 MrJamie是“臺(tái)灣AppWorks 之初創(chuàng)投”創(chuàng)始人，聽(tīng)聽(tīng)他是怎么說(shuō)的。

我常說(shuō)在一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)中，聯(lián)合創(chuàng)始人是非常獨(dú)特的物種。除了對(duì)內(nèi)、對(duì)外代表公司精神外，他們也往往是愿意持續(xù)、無(wú)私為組織付出的少數(shù)人。

因此，一旦創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)生危機(jī)，有聯(lián)合創(chuàng)始人需要離開(kāi)，無(wú)論對(duì)團(tuán)隊(duì)中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作伙伴，都會(huì)是非常大的撕裂傷。

以下列出常見(jiàn)的聯(lián)合創(chuàng)始人危機(jī)來(lái)源，以及建議的預(yù)防方法：

公司走向的歧見(jiàn)

在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由聯(lián)合創(chuàng)始人一起決定的。但進(jìn)入 1 到 100 的擴(kuò)張期，一個(gè)年輕企業(yè)通常會(huì)開(kāi)始有董事會(huì)、重要的供應(yīng)、通路伙伴，而一個(gè)積極的創(chuàng)業(yè) CEO，也會(huì)開(kāi)始幫自己找優(yōu)秀的 CEO Mentor 來(lái)學(xué)習(xí)。久而久之，CEO 與聯(lián)合創(chuàng)始人間，漸漸會(huì)出現(xiàn)資訊、成長(zhǎng)、觀念的落差，也因此，對(duì)于公司未來(lái)走向的看法，常常會(huì)越來(lái)越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會(huì)犯錯(cuò)，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事后證明不是對(duì)的，有時(shí)就會(huì)成為聯(lián)合創(chuàng)始人間怨懟的因子——你看，當(dāng)初聽(tīng)我的就好了。

防范這個(gè)陷阱要從根源開(kāi)始，每當(dāng) CEO 有了新的資訊、成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟，你應(yīng)該積極的與聯(lián)合創(chuàng)始人分享，協(xié)助他們也得到跟你類(lèi)似的成長(zhǎng)。同時(shí)間，你應(yīng)該把小范圍的決策授權(quán)出去，讓他們也能繼續(xù)主導(dǎo)公司某一部分的走向。最后，你應(yīng)該積極管理大家對(duì)決策的期望值，新創(chuàng)公司必須在“快”與“好”間做出平衡，因此決策求的是多數(shù)對(duì)，而不是樣樣對(duì)。

無(wú)法適應(yīng)制度

0 到 1 的新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)求快，因此不會(huì)有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢(shì)必要開(kāi)始建立一些管理系統(tǒng)，好在風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展中間取得平衡。有些習(xí)慣了說(shuō)干就干的聯(lián)合創(chuàng)始人，在這個(gè)地方會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的不適應(yīng)，久而久之，甚至?xí)X(jué)得公司背叛了創(chuàng)辦的初衷。要解決這個(gè)問(wèn)題，除了及早發(fā)現(xiàn)及早輔導(dǎo)外，請(qǐng)他們參與、主導(dǎo)制度的設(shè)計(jì)，也是協(xié)助聯(lián)合創(chuàng)始人跨到另一邊的方法。

公私不分

由于聯(lián)合創(chuàng)始人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會(huì)陷入私德陷阱。舉例來(lái)說(shuō)，單身的男性聯(lián)合創(chuàng)始人可能因?yàn)榈匚魂P(guān)系，特別容易受到年輕女性同仁愛(ài)慕，把持不住就演變成多角戀愛(ài)。另外，如果夫妻同在公司，甚至創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)中，那也有可能出現(xiàn)護(hù)航，甚至是因另一半挫折而起的報(bào)復(fù)行為。要避免步入這個(gè)危機(jī)， 早早就該制定“創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)?wèi)椃?rdquo;，明定哪些行為是絕對(duì)不允許的。

越權(quán)管理

當(dāng)公司開(kāi)始有部門(mén)、部門(mén)主管，這個(gè)狀況經(jīng)常容易發(fā)生。聯(lián)合創(chuàng)始人還是很習(xí)慣看不順眼就管，久而久之造成經(jīng)理人的困擾。更有甚者，造成他們對(duì)于經(jīng)理人的不信任，反而讓經(jīng)理人沒(méi)有足夠的時(shí)間、空間去適應(yīng)、學(xué)習(xí)。 這個(gè)問(wèn)題通常是慣性使然，重點(diǎn)就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒伙伴們注意就是。

無(wú)法跟上公司成長(zhǎng)的需要

在公司快速擴(kuò)張期，一個(gè) 3 人產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可能在一年內(nèi)成長(zhǎng)為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會(huì)讓本來(lái)擅長(zhǎng)技術(shù)、產(chǎn)品，但從來(lái)沒(méi)有管理中大型團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)合創(chuàng)始人，沒(méi)有辦法跟上?；氐綌U(kuò)張前，你應(yīng)該早早去找到好的 CTO Mentor，在擴(kuò)張中，經(jīng)常鼓勵(lì)他在管理知識(shí)與能力上精進(jìn)。擴(kuò)張后，如果他真的無(wú)法適應(yīng)，也比較能夠接受去尋找更有經(jīng)驗(yàn)的 CTO，而自己退居部門(mén)二把手、三把手的角色。

利益分配

當(dāng)公司越來(lái)越成功、越賺錢(qián)、離 IPO 越近，股權(quán)與利益的問(wèn)題就會(huì)越容易產(chǎn)生。尤其當(dāng)初的股權(quán)分配如果沒(méi)有彰顯每個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人的相對(duì)價(jià)值，那嫉妒的火苗就會(huì)漸漸開(kāi)始燃燒。比較好的方法當(dāng)然是早 期就把這個(gè)問(wèn)題解決掉，因?yàn)榈搅撕笃?，你的工具?huì)越來(lái)越有限。但也不是沒(méi)有機(jī)會(huì)修正，如果有聯(lián)合創(chuàng)始人離開(kāi)，你可以收回他的股權(quán)來(lái)重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求“期權(quán)池”(ESOP)，通過(guò)發(fā)放新的選擇權(quán)來(lái)平衡。最后，如果真的過(guò)于集中，負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè) CEO，甚至?xí)贸鲎约旱墓蓹?quán)，分配給他的伙伴們。

以上。當(dāng)然聯(lián)合創(chuàng)始人危機(jī)不只這些，但只要你堅(jiān)持在征兆發(fā)生時(shí)及早面對(duì)，多數(shù)問(wèn)題都是有解的。

【IT時(shí)代網(wǎng)、IT時(shí)代周刊編后】看了上述有關(guān)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)容，你從中發(fā)現(xiàn)什么解決問(wèn)題的共通性了么？那就是前期溝通，很多公司爆發(fā)出各種各樣的問(wèn)題，歸根結(jié)底還是在于前期參與者之間沒(méi)能進(jìn)行有效的溝通。當(dāng)然，對(duì)于任何一家公司而言，明確的管理制度也是必不可少，這樣在公司發(fā)生越權(quán)管理等問(wèn)題時(shí)，也會(huì)有章可循。