“代購”起家的韓都衣舍，如何打敗傳統(tǒng)服裝品牌？自媒體
文/廬陵子村
當所有人都在吐槽“代購“的時候，很多人沒有想到，有一個人所共知的品牌，起家正是源于“代購”。
這個品牌就是韓都衣舍。
2001年，韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網(wǎng)店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個渠道名，而非品牌名。然而，不甘心只做“代購”的韓都衣舍，于2008年開始自建品牌。短短8年，目前其旗下品牌數(shù)量已達18個，在淘寶網(wǎng)、天貓商城、京東商城和唯品會等綜合性平臺，連續(xù)三年排名第一。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長了500多倍，已經(jīng)從年入300萬元的小企業(yè)轉(zhuǎn)身成為年入16億的電商黑馬。
無論背后的故事怎樣，我們都不可否認，韓都衣舍用短短幾年的時間走完了傳統(tǒng)品牌需要十幾年才可以走到的路程。誠然，這種“彎道超車式”的發(fā)展，背后是互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌較量傳統(tǒng)服裝品牌的結(jié)果體現(xiàn)。
那么，在與傳統(tǒng)服裝品牌較量的過程中，以韓都衣舍為代表的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌是如何制勝的呢？
定位
韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光在一次接受媒體采訪時這樣透露，“對互聯(lián)網(wǎng)品牌來說，最重要的是定位精準，這也是和傳統(tǒng)品牌最大的區(qū)別。傳統(tǒng)品牌需要泛大眾化，定位要模糊，不能太精準。而互聯(lián)網(wǎng)品牌一定要定位精準，我們是將線下的市場細分，最終由一個個小眾市場匯聚成一個大的市場。”
這一點，貌似是趙迎光成功的關(guān)鍵經(jīng)驗。早在做服裝代購時，他即靈活掌握了這一招。
那會他在做韓國服裝代購。因為人手不夠，趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生（一半是學服裝設(shè)計的，一半是學韓語的）。具體的做法是，從韓國服裝類網(wǎng)站找到三千個品牌，然后篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網(wǎng)站下訂單。表現(xiàn)上看，這只是一種“篩選+優(yōu)化”的工作，但背后是對消費者精準定位的銷售邏輯。
這一技巧，如果上升到行業(yè)變化來說的話，即是品牌主導到消費者主導的轉(zhuǎn)型。而這，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)品牌相較于傳統(tǒng)品牌的本質(zhì)區(qū)別。
模式
據(jù)了解，一款產(chǎn)品從設(shè)計到上架，在傳統(tǒng)時裝界需要6到9個月，而互聯(lián)網(wǎng)品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達七八十種。
產(chǎn)生這么大差別的背后，其實是不同模式的速度反映。
據(jù)悉，Zara有400個買手兼設(shè)計師在全世界挑選衣服。設(shè)計師和市場專家、進貨行家確定產(chǎn)品最后的設(shè)計方案，以及投入生產(chǎn)的細節(jié)，而門店的服裝搭配則在店長這一端。但在互聯(lián)網(wǎng)平臺，買手和店長合二為一，做商品頁面的人既是買手也相當于店長，負責開發(fā)產(chǎn)品，也負責搭配服飾、尋找賣點進行銷售，并決定在網(wǎng)上賣什么價錢，根據(jù)天氣的變化來打折、促銷。一個是冗長的“流水線”，一個是靈活的“自經(jīng)營”。
“傳統(tǒng)品牌花大量的精力做渠道建設(shè)和擴張，而我們則不需要做渠道。精力都集中在產(chǎn)品上，包括產(chǎn)品本身的設(shè)計、網(wǎng)站的視覺傳達以及服務。”趙迎光說。
簡單的說，互聯(lián)網(wǎng)大大地減少了信息的不對稱，縮短了時間和渠道成本。
平臺
韓都衣舍的成功，某種意義上說是淘品牌的成功。
從“代購”到“品牌”，韓都衣舍都離不開一個平臺——“淘寶”。一直以來，憑借淘寶（后來再入駐天貓）的平臺優(yōu)勢，韓都衣舍能夠輕易的找到用戶和完成交易，這對于一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而言，是一種非常便利的加持。要知道，服裝品牌最關(guān)鍵的是渠道，即便不是像傳統(tǒng)服裝企業(yè)那樣鋪線下渠道，其自己不僅要建一個官網(wǎng)，還要考慮流量、支付等環(huán)節(jié)，也都是非常重的一個“活計”。
因此，短短7年間，韓都衣舍除了入駐淘寶、天貓，還入駐了其他大的電商交易平臺，而且其旗下的男裝、女裝等原創(chuàng)品牌服裝的交易額都蟬聯(lián)各大電商平臺前列。
所以，對于互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而言，天貓之類的第三方平臺的發(fā)展顯然對其有非常大的作用，而入駐的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的發(fā)展，同樣會對平臺反向作用。
數(shù)據(jù)
趙迎光是一名“數(shù)據(jù)控”。
他認為，大數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)服裝企業(yè)沒有的優(yōu)勢。“比如一款賣出去10件的上衣和賣出去兩件的上衣，你能說前者就賣得更好？我們能夠通過頁面瀏覽量來進行比對，有可能100個顧客瀏覽前者后才買了10件，但是有5個顧客瀏覽后者后就買了兩件，這說明后者才是最受歡迎的，而這個數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)企業(yè)無法掌握的。”他說。
韓都衣舍秉持的是一種“快時尚”的理念，只做站在潮流前列的服裝。趙迎光說，“雖然我不是很懂時尚，但有300個團隊和大數(shù)據(jù)支撐，我們足以發(fā)現(xiàn)潮流的方向，參與并引領(lǐng)這種潮流。這是互聯(lián)網(wǎng)時代大數(shù)據(jù)的一大優(yōu)勢。”
管理
韓都衣舍最出名的當屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。
據(jù)了解，在韓都衣舍，有200個產(chǎn)品小組，每個小組由三人組成，包括一個設(shè)計師（選款師）、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設(shè)計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。
圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構(gòu)分為三層，一是與品牌相關(guān)的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設(shè)計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里，責、權(quán)、利完全統(tǒng)一，也高度自主。每個小組對于產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率相關(guān)。也就是說，小組業(yè)績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關(guān)注毛利和庫存指標。
某種意義上說，韓都衣舍的“阿米巴”模式，有點像騰訊的內(nèi)部競爭制。
值得注意的是，韓都衣舍近日發(fā)起了一場“維新運動”，不僅持續(xù)在其天貓商城官方旗艦店“不賣貨”，還貼出滿屏的態(tài)度性宣言——直指優(yōu)衣庫、H&M、zara等知名服裝品牌。顯然，這是韓都衣舍發(fā)起的一起“撕逼大戰(zhàn)”。不過，除了營銷噱頭之外，這也反應了行業(yè)領(lǐng)域的侵蝕正在不斷加劇?；ヂ?lián)網(wǎng)正無孔不入地入侵傳統(tǒng)行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)亦在努力互聯(lián)網(wǎng)化。
據(jù)悉，韓都衣舍8月10日將會在天貓平臺舉辦“超級大牌日”，旗下20多個品牌將會有萬款上新。顯然，如此規(guī)模的活動，應該也只有互聯(lián)網(wǎng)模式下的服裝品牌能夠做到，對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)而言，可望而不可及。
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