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在這個(gè)時(shí)代，VC 到底還要不要找獨(dú)角獸？到底還要不要追求百倍回報(bào)？跳開一切，從 LP（出資人）的角度來(lái)說(shuō)，我覺得還是要的。

畢竟當(dāng) LP 出資 VC 的時(shí)候，就是作為一種資產(chǎn)配置的方式，這部分錢本來(lái)就是冒更大風(fēng)險(xiǎn)、損失更多流動(dòng)性，去追求高額回報(bào)的。

所以，VC 從人設(shè)上來(lái)說(shuō)，承擔(dān)的就是追求獨(dú)角獸的責(zé)任，哪怕一時(shí)沒有看到足夠好的機(jī)會(huì)，投資行為也不該嚴(yán)重變形，除非是變形到一個(gè)新的市場(chǎng)和角色，我管這類叫“資管型 VC”。

也就是說(shuō)，VC 要找的是能 Scalable 的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，而相對(duì)的，創(chuàng)業(yè)公司的首要職責(zé)就是 Growth，而且是 exponential growth，指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

那么，基于這個(gè)再看 VC 要尋找什么就更清楚了，VC 就是要找增量（線上增長(zhǎng)完了找線下機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)完了找出海機(jī)會(huì)），而增量一定是在變化中尋找，因?yàn)榻∪墒斓氖袌?chǎng)已經(jīng)穩(wěn)定，不存在指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

增量背后一定是市場(chǎng)出現(xiàn)了變化，那么什么帶來(lái)變化？

第一大因素一定是技術(shù)革新，技術(shù)的改變往往能帶來(lái)劇烈的市場(chǎng)變化，造成所謂的 disruptive innovation（顛覆式創(chuàng)新），顛覆式創(chuàng)新的結(jié)果就是讓原本稀缺的資源（Scarcity）一夜之間變得不稀缺了，也就釋放了大量的機(jī)會(huì)。這個(gè)我們?cè)?nbsp;怎樣的創(chuàng)業(yè)公司才能突破重圍？那篇文章中已經(jīng)講的很清楚。

在這篇文章里，我們引入一個(gè)新的概念，叫做 Friction。因?yàn)槟壳霸隽康臋C(jī)會(huì)幾乎耗盡，整體互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展都在向存量走，這里顛覆式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，未來(lái)更多的是“摩擦減損”帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇。

Friction 這個(gè)詞在物理上就是摩擦力的概念，也就是我們高中解方程中經(jīng)常用的 f 這個(gè)標(biāo)志。那在經(jīng)濟(jì)學(xué)上 Friction 的定義是：

Market friction is anything which prevents a trade from being executed smoothly, and it might alter your decision.

市場(chǎng)摩擦是指任何可能妨礙一筆交易發(fā)生的因素，它會(huì)改變用戶的決策。

舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如你想買一個(gè)東西，結(jié)果發(fā)現(xiàn)排隊(duì)太長(zhǎng)了，就不買了。這個(gè)排隊(duì)成本，就是 Friction，它最終影響了你買與不買的決策。

再比如，你本來(lái)想從網(wǎng)站上下單買一個(gè)東西，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還要注冊(cè)、要跳轉(zhuǎn)、要實(shí)名驗(yàn)證等，就決定不買或不在這里買了，這些障礙都是 Friction。

顛覆式創(chuàng)新很多時(shí)候是瞬間變化的，而 Friction 的降低很多時(shí)候是循序漸進(jìn)的。

2000 年左右的一波互聯(lián)網(wǎng)公司，比如 BAT 等是 Scarcity 變化帶來(lái)的（人們突然到了網(wǎng)絡(luò)上），而 2005 年左右的一波公司，比如優(yōu)酷、58、去哪兒等，是 Friction 變化帶來(lái)的。

2010 年左右的一波互聯(lián)網(wǎng)公司，比如 TMD 等是 Scarcity 變化帶來(lái)的（人們突然具備了移動(dòng)屬性），是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)革命后的直接產(chǎn)物，而這篇文章的標(biāo)題中的公司，摩拜街電猩便利，還有衣二三和多抓魚，都不是基于技術(shù)革新突然出現(xiàn)的，都是 Friction 變化帶來(lái)的。

而未來(lái)，相信會(huì)有更多的類似公司，對(duì)這類公司我們都可以用 Friction 的概念來(lái)看。也就是題圖中所寫的：

Desire - Friction = Conversion Rate

我們先看共享單車。

移動(dòng)支付、移動(dòng)定位、地圖、無(wú)樁、電子鎖等等東西都不是突然出現(xiàn)的技術(shù)革新，但當(dāng)這些東西的普及、覆蓋、技術(shù)成熟度等都達(dá)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，ofo、摩拜就出現(xiàn)了。

在這個(gè)例子下，F(xiàn)riction 是購(gòu)買成本、是使用成本、是付費(fèi)便捷度、是持有成本等等。

再看共享充電寶。

基本所有的技術(shù)基礎(chǔ)和共享單車區(qū)別不大，但從 Friction 角度來(lái)看，有幾點(diǎn)不同，而正是這幾點(diǎn)不同，帶來(lái)了本質(zhì)的區(qū)別。

首先，充電寶很便宜，購(gòu)買成本很低，所以人們可以隨手購(gòu)買；其次，充電寶體積很小，持有成本很低，所以人們可以隨身攜帶；最后，充電寶無(wú)法像單車一樣隨處停放，所以還多出了一個(gè)歸還成本。

也就是說(shuō)，從 Friction 的角度來(lái)看，購(gòu)買充電寶本身已經(jīng) Friction 很低，而共享充電寶的歸還還反過(guò)來(lái)增加了 Friction。所以共享充電寶不如共享單車的品類好。

那比較這兩種其實(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)，體積大的東西才有持有成本，而有持有成本才有 Friction 可以減少，也就是才有增值點(diǎn)，而人們無(wú)法攜帶體積更大的東西，所以就需要這類東西自帶移動(dòng)屬性，也就是類交通工具才可以。

而體積小的東西必須是人們?cè)敢怆S身攜帶的，而且購(gòu)買成本或持有成本高的，才能彌補(bǔ)（計(jì)算 Friction 總和）。這樣的品類還有什么？

這就到了第三種公司，衣二三這類的服裝租賃。

衣服這個(gè)品類非常有意思。衣服作為一個(gè)類別，是人們每天都要穿的（也就是每個(gè)人都隨身攜帶的），但對(duì)于單件衣服來(lái)說(shuō)，卻有購(gòu)買成本高，使用頻次低（更換頻次高）的問(wèn)題。

所以說(shuō)，衣服租賃這個(gè)品類也是個(gè)好品類。

而無(wú)人貨架我們?cè)?nbsp;為什么說(shuō)「按月訂購(gòu)」和「無(wú)人貨架」本質(zhì)上是一樣的？| 42章經(jīng) WEEKLY這篇文章里也解釋了，是在物理距離上離用戶更近，降低了用戶的距離成本，也是一種 Friction 的減少。

最后，對(duì)于多抓魚這類二手買賣公司來(lái)說(shuō)，首先一手的存量巨大，給二手交易創(chuàng)造了基礎(chǔ)，降低了 Friction，其次，基礎(chǔ)設(shè)施足夠完善，不管是圖書信息還是物流配送條件，也都有利于人們把所有權(quán)變?yōu)槭褂脵?quán)，最后，源于各方面的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們慢慢不需要購(gòu)買一手的物品來(lái)增加自己的精神滿足感和安全感，而以上所有基礎(chǔ)都是慢慢積累的。

但哪怕有了這些點(diǎn)，如多抓魚的創(chuàng)始人貓助所說(shuō)，這類生意仍然是服務(wù)重于流量。所以類似的生意都涉及到物品的清洗處理、都會(huì)讓快遞自動(dòng)上門取貨等，這些行為都是在為用戶的交易成本降低 Friction。

而當(dāng) Friction 降到足夠低，就形成了貓助所說(shuō)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)（她總跟我說(shuō)自己做的不是二手，是循環(huán)），而循環(huán)的基礎(chǔ)就是單次交易耗損極低，這樣才有無(wú)線循環(huán)下去的可能。

而且貓助說(shuō)，只有制造工藝成熟，壽命長(zhǎng)但平均消費(fèi)周期短的商品才適合這個(gè)行業(yè)。其實(shí)，衣服這個(gè)品類也很類似這幾條標(biāo)準(zhǔn)，只是標(biāo)品化的程度不如書。

所以，選品是個(gè)大學(xué)問(wèn)。

人們做完了標(biāo)品做非標(biāo)品，做完了一手做二手，這都是公司承擔(dān)的職責(zé)越來(lái)越多，要做更多事情降低 Friction 的行為趨勢(shì)。我相信這也是張穎所說(shuō)的，公司要越做越重的根本原因之一。

如果整個(gè)市場(chǎng)都沒有 Friction，那其實(shí)就近似于自由競(jìng)爭(zhēng)，沒有壁壘了。

渠道越發(fā)達(dá)，F(xiàn)riction 越低，競(jìng)爭(zhēng)也就越激烈，所以現(xiàn)在大多數(shù)公司都打到了一起。那最理想的是，整個(gè)市場(chǎng)的 Friction 高，而某家公司因?yàn)樽陨砟芰θソ档土?Friction。

我們之前說(shuō)過(guò)，公司要掌握稀缺資源，形成護(hù)城河，那到底該如何掌握？現(xiàn)在我們就有一個(gè)切實(shí)可循的方法了，就是看公司能否把握把 market friction 降低的獨(dú)門秘籍（也許是自建配送，也許是供應(yīng)鏈效率，也許是算法優(yōu)勢(shì)等等）。

最后，在寫這篇文章的時(shí)候無(wú)意間看到了 Amazon 做的這個(gè)小硬件。每個(gè)硬件都是一個(gè) button，點(diǎn)擊后就自動(dòng)完成購(gòu)買，可以等著送貨上門。

比如放在冰箱上的可能是一個(gè)牛奶 button，每次牛奶喝光了按一下，轉(zhuǎn)天早晨就有新的送到門口。這也是一種很有趣的降低 Friction 的方式，感覺比貨架更輕，比按月訂購(gòu)更合理。不知道國(guó)內(nèi)是否有類似的市場(chǎng)？

我相信未來(lái)幾年，更多的從降低 Friction 的角度來(lái)思考，用臨界點(diǎn)的慢慢積累底層商業(yè)基礎(chǔ)的眼光去找趨勢(shì)，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)。

畢竟，我們暫時(shí)看不到太多底層的創(chuàng)新了，對(duì)不對(duì)？

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