如果用一句話形容順豐做零售，" 屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn) " 可謂再貼切不過。
這不，最近又有了新動作——
順豐問世了一個 " 保稅 + 社區(qū)新零售 " 的項目，名曰 " 豐溯 GO"，將未清關的跨境商品先送到順豐優(yōu)選的社區(qū)門店中，消費者可以在店內(nèi)完成實名制個人海淘額度查詢和登記，現(xiàn)場完成清關流程，將跨境商品帶回家。
順豐涉足零售已近 10 年，但在多數(shù)人腦海中，順豐的標簽還是快遞，雖然快遞也只是順豐物流產(chǎn)品的一種。
去年，順豐和菜鳥因數(shù)據(jù)問題分道揚鑣，以電商快遞業(yè)務為主的通達系快遞公司也紛紛推出了豐巢股份，站隊菜鳥。結下梁子后，菜鳥、順豐的較勁意味越來越明顯。
在快遞市場增速下滑的背景下，靠加盟模式低成本擴張的通達系快遞開始增加自營業(yè)務比重，提升服務質(zhì)量追趕順豐。曾在順豐菜鳥之爭中力挺王衛(wèi)的劉強東，今年 10 月?lián)]手下令京東物流進軍個人快遞業(yè)務，試圖搶食順豐的高端市場。
四面環(huán)敵，順豐極力迎戰(zhàn)之際，仍不放下零售業(yè)務，順豐商業(yè)這塊 " 燙手山芋 "，在 6 年換了 7 任 CEO 情況下，信奉佛教的王衛(wèi)為何沒做到 " 斷舍離 "？
豐溯 GO，披著區(qū)塊鏈的外衣
順豐做零售的曲折還要繼續(xù)。新項目豐溯 GO 帶著跨境電商與社區(qū)電商的韻味，趕巧了進博會開啟的時間。
當前經(jīng)濟形勢是有目共睹的，有關部門和專家已經(jīng)在尋求通過拉動國內(nèi)消費來穩(wěn)定經(jīng)濟增長的有效途徑。今年我國已經(jīng)三降關稅，8 月又新增了 22 個跨境電商綜合試驗區(qū)，首屆中國國際進口博覽會也將于 11 月 5 日在上海舉行，" 把消費留在國內(nèi) " 的信號明顯。
" 不論是線上還是線下，豐趣海淘做的所有的事情的出發(fā)點，也是想把消費留在國內(nèi)。" 豐趣海淘 CEO 任曉煜表示。在 2015 年，順豐就孵化出跨境電商平臺豐趣海淘。不過任曉煜告訴虎嗅 · 高街高參，豐溯 GO 并不是豐趣海淘的業(yè)務，而是順豐國際團隊的產(chǎn)品。
國內(nèi)消費者購買跨境商品，大多還是通過電商渠道。最常見的線下商超跨境商品區(qū)，一般分為展示區(qū)和完稅區(qū)，完稅商品是可直接購買拿走，而展示商品則需要從線上渠道購買，然后自提或配送到家。單獨的跨境商店也是如此，一類是可以隨時購買拿走的商品超市，另一類性質(zhì)為樣板間，如天貓國際的跨境體驗店，要在消費者下單購買后再從保稅區(qū)發(fā)貨。
豐溯 GO 的創(chuàng)新之處是優(yōu)化了跨境商品清關發(fā)貨的流程。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道，豐溯 GO 能讓跨境商品提前出關入境，通過區(qū)塊鏈技術溯源解決跨境商品身份認證問題，消費者在順豐優(yōu)選門店內(nèi)使用與身份證信息一致的支付寶付款，現(xiàn)場等待清關流程完成，便能將商品拿回家。
目前順豐沒有公布更多的信息，豐溯 GO 的成本及可復制性都不清楚，也許會成為順豐跨境電商業(yè)務的殺手锏，也可能只是無法范圍推廣的雞肋業(yè)務。
不管怎樣，這是順豐在零售方面的又一次探索。目前豐溯 GO 已落地三家，都在深圳的順豐優(yōu)選店里。順豐優(yōu)選是順豐在 2012 年推出的生鮮電商平臺，不過線下門店業(yè)務則是接盤了嘿客的門店。
屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)
嘿客是順豐 " 用快遞思維做零售 " 的一個縮影。
2014 年 5 月，順豐推出嘿客網(wǎng)絡服務社區(qū)店，試圖解決最后一公里的 " 物流難題 "，搶占社區(qū)入口。但嘿客的模式不符合社區(qū)消費追求效率的本質(zhì)，門店里的商品只能看不能買，僅做展示之用，消費者購需要線上下單再到店自提，因此嘿客更像是一個快遞攬收點。
社區(qū)零售要求方便快捷，嘿客 " 看得見摸不著 "，雞肋的購物體驗被消費者詬病。當年 9 月，" 嘿客 " 就快速鋪了 2000 多家門店，問題隨之開始凸顯。
2014 年，因布局嘿客，順豐商業(yè)板塊產(chǎn)生了 6 億虧損。因此 2015 年順豐不得不關閉了大部分嘿客門店，部分門店也更名為 " 順豐家 "。后來嘿客和順豐家全部都改成了 " 順豐優(yōu)選 " 品牌。
事實上，順豐的零售嘗試不少，卻沒有亮眼的成果。
（虎嗅 · 高街高參根據(jù)公開資料整理）
十年前，在中國觸網(wǎng)潮的席卷下，傳統(tǒng)公司紛紛自建電商平臺，順豐也跟了風。2010 年，順豐正式推出自己的電商平臺順豐 E 商圈，以出售食品為主，還做了配套的支付平臺順豐寶，不過跟大部分傳統(tǒng)企業(yè)的嘗試結果一樣，順豐的兩個項目也不了了之。
現(xiàn)在順豐的主力零售業(yè)務順豐優(yōu)選誕生于 2012 年，當時順豐將冷鏈技術定為核心競爭力之一，順勢推出對冷鏈技術要求比較高的生鮮食品電商平臺，定位中高端，主營生鮮和跨境商品。2016 年，順豐優(yōu)選并入了嘿客留下的門店，順勢打通了線下門店。
2015 年，順豐推出跨境電商平臺豐趣海淘，仍是延伸其物流優(yōu)勢，不管是海外直郵或保稅倉發(fā)貨，都要經(jīng)過快遞環(huán)節(jié)。同年，因零售板塊虧損嚴重（2013 年至 2015 年，順豐商業(yè)板塊分別虧損 1.26 億元、6.14 億元、8.66 億元），為了為上市做準備，2015 年，順豐剝離了負責線上線下零售業(yè)務的順豐商業(yè)板塊。
在已有順豐優(yōu)選的前提下，順豐在 2016 年又推出新電商平臺順豐大當家。兩個平臺都主營生鮮，二者的區(qū)別在于順豐優(yōu)選以自營商品為主，而順豐大當家則是 B2B2C 模式，連接供應商、賣家和消費者。這也意味著順豐將參與兩次配送環(huán)節(jié)。
順豐商業(yè)分拆后，相關的數(shù)據(jù)不再披露，但可以從順豐商業(yè) "6 年換 7 任 CEO"，離職后的 CEO 對這塊 " 燙手山芋 " 的只言片語以及業(yè)務的多次變動這些細節(jié)里，外界不難窺見，順豐零售業(yè)務做得仍然不好。
而且，或許是順豐商業(yè)領導層變動的原因，在整個順豐陣營中，有兩個無人貨架品牌：豐 E 足食和喵購。豐趣海淘誕生于順豐體系內(nèi)的跨境電商項目，原名 " 順豐海淘 "，在 2015 年更名之后開始淡化 " 順豐 " 獨立發(fā)展，雖然順豐仍是豐趣海淘大股東，但雙方業(yè)務的并未協(xié)同。
順豐的自建零售項目，不是跨境就是生鮮，總體上定位中高端，零售業(yè)務想要延伸順豐快遞的消費者。此外，順豐還投資了 4 個電商平臺，都比較小眾，但定位也都是中高端，能支撐順豐發(fā)貨。
而在這些業(yè)務和投資，反映出了順豐做零售的邏輯：與其說是做零售，不如說是做快遞業(yè)務的增值業(yè)務，零售業(yè)務是制造快遞業(yè)務需求的手段。以 " 配角 " 的思維做 " 主角 " 的生意，這種主次關系的倒置決定了順豐做不好了零售。
這也是為何順豐做零售做不好的原因之一，從時間點看，順豐的零售項目都落后他人一步之遙，等順豐覺得合適著手去做時，先機已失。種種跡象表明，順豐似乎沒有做好零售的命，但王衛(wèi)并不認命。
順豐為何不能放棄零售
不只是順豐，其他幾家龍頭快遞公司也都在做零售業(yè)務，這里就不再一一贅述，因為總結下來，快遞公司的零售業(yè)務主要有兩類：
一類是依托網(wǎng)點或開兼顧快遞收發(fā)的便利店做社區(qū)零售。例如中通優(yōu)選、圓通媽媽菁選，百世 wowo 便利店，順豐優(yōu)選等。每家快遞公司都有遍布全國、深入社區(qū)的網(wǎng)絡資源，跨界做零售，將網(wǎng)點資源利用最大化，也能造血補貼網(wǎng)點。銷售的產(chǎn)品，都是圍繞社區(qū)生活的生鮮食品、生活用品等日常所需，商品體積不大，購買頻次高。
另一類是跨境電商。如韻達的優(yōu)遞愛商城，中國郵政的郵樂網(wǎng)，順豐的豐趣海淘等，依靠的是快遞公司的跨境物流能力。兩種方式可以給快遞主業(yè)制造大量業(yè)務需求。
快遞是規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)，人員、車輛的使用率越高，成本越低。一車快遞，再塞進幾十個同目的地的文件袋，幾乎不增加重量和體積，而快遞都是按票算，這意味著一次運輸，可以多賺了幾十票的錢，但增加的成本趨近于零。
不過相比通達系，順豐做零售的欲望明顯更加的強烈。
首先，從現(xiàn)有業(yè)務和經(jīng)營情況看，順豐快遞網(wǎng)絡應該還有能力承載更多訂單。
（來源：國泰君安證券研究）
有人說順豐和其他快遞是兩種快遞，確實如此，因為從業(yè)務構成來看，順豐在商務件有統(tǒng)治地位，通達系則有更多份額的電商快遞，二者差異化競爭，順豐形成直營的特點，也是市場定位的結果。順豐直營高投入，拿下商務件市場的高利潤，通達系則靠加盟制用低成本快速擴大規(guī)模，接電商件高周轉(zhuǎn)薄利多銷。
但單純考慮投入產(chǎn)出的話，商務快遞的高價格導致了市場規(guī)模不夠大，今年上半年，順豐的市場份額為 8.4%，低于三通一達任意一家（中通 16.8%、申通 9.3%、圓通 12.7%、韻達 13.6%）。
電商快遞便宜，但是規(guī)模大，頻次高，而且通達系還背靠阿里，在單量上有優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢則帶來更高周轉(zhuǎn)率并降低單位成本。
（來源：Wind、公司財報、國泰君安證券研究）
前文說到快遞是規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)，從 ROE 來看，與同行相比順豐投入的資金，應該還有一定的回報增長空間，這意味著順豐可以帶動更大業(yè)務規(guī)模，提升資源利用效率。
順豐有近 30 萬快遞小哥，截至 2018 上半年，順豐有 44 家貨機，各種用工模式收派員近 30 無萬，灌南縣運輸車輛 3.2 萬，末端收派車輛 7.3 萬，如此高投入，順豐要思考的是，如何用這些生產(chǎn)力賺更多的錢。
長遠來看，規(guī)模的大小肯定是衡量快遞公司能力，但快遞業(yè)的增速放緩已是不爭的事實，拼多多等社交電商的崛起也只能延緩這一趨勢。
不管是順豐還是通達系，都在積極布局綜合物流，順豐也放下了直營的架子，這意味著在快遞業(yè)務之外，順豐和通達系的差距會縮小。
而在非 to C 的從何物流領域，順豐的品牌效應也會打折扣。順豐是一個大眾消費品牌，也正是因此，順豐想在 toC 的零售市場尋找增量。9 月，順豐高調(diào)贊助了上海時裝周，目的是鞏固品牌在高端市場的形象，并爭取更多消費品牌方客戶。
在這就不得不提到湊過來搶食的京東。今年年初，京東物流就開始為 B 端客戶提供商務件服務，9 月又開始在部分區(qū)域試運營個人快遞業(yè)務，對標的正是順豐。虎嗅文章《圍剿順豐》中也提到：京東物流同樣定位高端市場，讓順豐有限的市場競爭環(huán)境變得更加慘烈。
相比之下，通達系快遞業(yè)務有阿里的訂單做業(yè)務的后盾，現(xiàn)階段更需要提升服務質(zhì)量，相應的通達系都開始修煉內(nèi)功，加大轉(zhuǎn)運中心、運輸工具等基礎設施的投入，有向順豐看起的味道。順豐則需要自己來尋找增量市場，自然動作會多一些。
與菜鳥鬧掰之后，順豐或許明白了，作為快遞公司，面對直面消費者、手握訂單的阿里，順豐沒有主動權。不自己做零售，不積極去抓住終端消費者，順豐終將會再一次陷入被動。
在今年 3 月底舉辦的 2017 年年度業(yè)績說明會上，順豐再次強調(diào)，公司不會放棄多年持續(xù)虧損的商業(yè)部門——看起來，盡管交了不少學費，王衛(wèi)的零售之心依然不死。
來源：虎嗅APP
