乘坐京滬高鐵，至山東、江蘇段，沿途一些車站月臺(tái)上或者車站里，會(huì)有一塊廣告牌。廣告牌正中位置有一句廣告語(yǔ)：" 我們生產(chǎn)凝聚力 "，下角是企業(yè)名稱，叫中國(guó)聯(lián)合水泥。

中國(guó)聯(lián)合水泥公司隸屬中國(guó)建材集團(tuán)。2000 年的時(shí)候，中國(guó)建材集團(tuán)的前身叫作中國(guó)新型建筑材料集團(tuán)，簡(jiǎn)稱中新集團(tuán)。以規(guī)模論，在當(dāng)時(shí)中央國(guó)資委所轄二百家企業(yè)里，排名近乎墊底。所以，相較其它央企，中新集團(tuán)有更為強(qiáng)烈的做大規(guī)模的愿望。

而整合、重組全國(guó)的水泥行業(yè)，便成為中新建材的突破口。中聯(lián)水泥是整合水泥行業(yè)的先頭部隊(duì)，也是后來(lái)中國(guó)建材核心業(yè)務(wù)水泥板塊的主力軍。

前幾年已經(jīng)退休的知名企業(yè)家宋志平，由當(dāng)時(shí)的上市國(guó)企北新建材升任中新建材董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)了這場(chǎng)全行業(yè)并購(gòu)重組，直到中國(guó)建材成為全球水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

重組、并購(gòu)眾多地方水泥企業(yè)的動(dòng)作，基本以國(guó)有資產(chǎn)劃撥和承債式收購(gòu)的方式為先，管理整合緊隨其后。地方國(guó)企變成了央企，產(chǎn)權(quán)體制、管理機(jī)制變了，但并不等于順理成章就會(huì)全國(guó)一盤(pán)棋。

因?yàn)?，人沒(méi)有變，相對(duì)落后的觀念沒(méi)有變。

五湖四海的地方國(guó)企整合到一起，既可能四海一家成為價(jià)值觀一致、番號(hào)不同的集團(tuán)企業(yè)，也可以是換湯不換藥、各自為政的烏合之眾。五湖四海之后，或四海一家，或四分五裂，兩種結(jié)果必有其一。

我和同事承接了中聯(lián)水泥的顧問(wèn)工作，選擇了從企業(yè)文化入手。先是進(jìn)入了位于山東棗莊滕州的魯南水泥，然后是江蘇徐州的巨龍水泥。這是當(dāng)時(shí)中聯(lián)水泥的兩家核心企業(yè)，也是由地方國(guó)企轉(zhuǎn)為央企。我們的工作十分順利。一期顧問(wèn)項(xiàng)目結(jié)束前，魯南水泥的董事長(zhǎng)希望我們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)作一句公司口號(hào)。

因?yàn)橐黄诘念檰?wèn)項(xiàng)目是企業(yè)文化，所以，最終就討論出 " 我們生產(chǎn)凝聚力 " 這句話。內(nèi)圣外王，又暗合了水泥的特性與全國(guó)行業(yè)重組的愿景，大家都拍案叫絕。

二十多年過(guò)去，中國(guó)建材成為了全球水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。歷久彌新，這句公司口號(hào)也成為經(jīng)典。

重溫這個(gè)案例的原因在于，當(dāng)下所有人的關(guān)切，是中國(guó)的社會(huì)環(huán)境，是中國(guó)企業(yè)怎樣走出困境。因?yàn)?，這關(guān)乎著大家的飯碗，以及生老病死。關(guān)乎人民對(duì)美好生活的向往。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，要保護(hù)民營(yíng)企業(yè)家，要讓房地產(chǎn)再次頂起支柱產(chǎn)業(yè)的大任，要提振證券市場(chǎng)，刺激內(nèi)需，增加內(nèi)循環(huán)。

企業(yè)家則忙于降本增效、忙于出海、忙于資金鏈 ...... 似乎都是對(duì)的，又似乎都治標(biāo)不治本，無(wú)論哪個(gè)辦法都只是一片止痛藥，只換來(lái)片刻舒緩。樓市、股市需要提振，根本還在提振人心。

想起我前一段時(shí)間寫(xiě)過(guò)的一篇文章，溫故知新關(guān)于改革的。

文章里的核心思考總是揮之不去，動(dòng)輒便又浮現(xiàn)在腦子里。那篇文章涉及到環(huán)境認(rèn)識(shí)，談到拼多多市值相當(dāng)于 5 個(gè)京東的背后邏輯。拼多多由北京五環(huán)之外進(jìn)入到二環(huán)之內(nèi)，那是拼多多的本事。

消費(fèi)降級(jí)，則肯定是老百姓或有燃眉之急，或有后顧之憂。完全從消費(fèi)的角度認(rèn)識(shí)，拼多多與白牌產(chǎn)品沒(méi)有讓消費(fèi)者 " 再回到從前 " 的力量。它們的狂飆突進(jìn)與日漸流行，只是滿足了消費(fèi)者 " 再回到從前 " 的需求。但是，這不是市場(chǎng)進(jìn)步。

而真正需要 " 再回到從前 " 的，是一如既往的改革開(kāi)放。這是我在那篇文章里的核心思考。

大道無(wú)術(shù)，也許我們可以用簡(jiǎn)潔的斷代思維，把中國(guó)四十多年的改革開(kāi)放歷史劃分成幾個(gè)階段，去認(rèn)識(shí)我們的企業(yè)進(jìn)步。從而，判斷在當(dāng)下這個(gè)長(zhǎng)周期市場(chǎng)低谷的應(yīng)對(duì)之策。

一

2019 年，秦朔寫(xiě)過(guò)一篇 " 中國(guó)商界進(jìn)入拼人時(shí)代 " 的文章。內(nèi)容很好，標(biāo)題表述不夠準(zhǔn)確。為什么呢？

因?yàn)?，縱觀改革開(kāi)放四十多年，以提高效率、企業(yè)進(jìn)步，以及全球化環(huán)境下的國(guó)力加強(qiáng)，貫穿企業(yè)發(fā)展的唯一主線，一以貫之，始終是在拼人，并非今天才開(kāi)始?？陀^上，也是應(yīng)了 " 得人心者得天下 " 的古訓(xùn)。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)其實(shí)一直在拼人。拼人既是企業(yè)進(jìn)步規(guī)律，也是中國(guó)國(guó)情。拼人是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別。因?yàn)橐慈?，所以要改革。這是發(fā)展的基本邏輯。拼人，是企業(yè)興衰的關(guān)鍵抓手。

中國(guó)企業(yè)拼人的第一個(gè)階段是改革開(kāi)放前十幾年，上世紀(jì)七十年代末至九十年代初。我把這段時(shí)間定義為拼魄力的階段。

1978 年，中國(guó)人口總數(shù) 9.63 億，農(nóng)村人口 7.9 億。城市人口中，有兩千萬(wàn)待業(yè)青年，以及源源不斷從農(nóng)村這個(gè) " 廣闊天地大有作為 " 之后需要回城的上山下鄉(xiāng)知識(shí)青年，以及源源不斷的高中畢業(yè)生。

這個(gè)階段，改革開(kāi)放的標(biāo)志性事件是農(nóng)村土地承包責(zé)任制、國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，以及鼓勵(lì)支持個(gè)體工商戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、集體所有制企業(yè)的誕生。

所以，產(chǎn)生了小崗村，產(chǎn)生了馬勝利、步鑫生，也產(chǎn)生了魯冠球、宗慶后。當(dāng)然，還有柳傳志、張瑞敏、任正非，等等。

實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化和 " 讓一部分人先富起來(lái) " 的愿景，對(duì)人民的激勵(lì)是簡(jiǎn)潔、高效的。經(jīng)歷過(guò)人民公社、全民所有制企業(yè)的農(nóng)民與工人，終于松綁了。被激發(fā)出來(lái)的，是渴望富裕的人之本能。

企業(yè)最有效的激勵(lì)就是多勞多得，搞計(jì)件工資制、銷售提成制、獎(jiǎng)金制。創(chuàng)業(yè)者、就業(yè)者都是第一批吃螃蟹的人。創(chuàng)業(yè)者需要魄力、舍得下臉面，殫精竭慮。因?yàn)椋麄円袚?dān)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，要低三下四去求人。

就業(yè)者也需要魄力。因?yàn)?，捧的是泥飯碗，要舍得出大力流大汗，絞盡腦汁。

所以，那是一個(gè)拼魄力的階段。王健林說(shuō) " 什么清華北大，不如膽子大 "，其實(shí)說(shuō)的是這個(gè)階段。只不過(guò)他說(shuō)話的時(shí)間、地點(diǎn)不對(duì)，有些路徑依賴。經(jīng)歷過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人，都會(huì)說(shuō)改革開(kāi)放好。他們有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的前后比較。

改革好在哪里？尊重人性，不壓制人的本能。國(guó)家發(fā)展拼人，企業(yè)發(fā)展拼人，個(gè)人發(fā)展拼命。人心所向，大勢(shì)所趨，激勵(lì)到位，窮則思變的人越來(lái)越多，魄力越來(lái)越大。

二

中國(guó)企業(yè)拼人的第二個(gè)階段，應(yīng)以鄧小平 1992 年南方視察作為起始標(biāo)志，到世紀(jì)末結(jié)束。我把這段時(shí)間定義為拼能力的階段。

那個(gè)階段的初始背景是，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)第一階段的發(fā)展，完成了原始積累，面臨著規(guī)?；?、全球化的任務(wù)和挑戰(zhàn)。

國(guó)有企業(yè)則隨著改革開(kāi)放的深入，體制、機(jī)制、文化，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)要求脫節(jié)的矛盾凸顯，能力不夠。

跨國(guó)公司也由之前單純的產(chǎn)品輸入中國(guó)，轉(zhuǎn)而在中國(guó)設(shè)立企業(yè)，推行本地化競(jìng)爭(zhēng)策略。宏觀層面，政府力推國(guó)企改制，支持民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，鼓勵(lì)外國(guó)企業(yè)投資。

中國(guó)企業(yè)在那個(gè)階段，一方面是學(xué)習(xí)、提升規(guī)?；?、全球化必須具備的戰(zhàn)略能力；另一方面，則是探索提高以激勵(lì)機(jī)制為核心的組織能力。

從九十年代中期開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制完善的組織熱情，放在全球范圍衡量，也毫不遜色。

《基業(yè)長(zhǎng)青》《從優(yōu)秀到卓越》《第五項(xiàng)修煉》，也包括我在相同時(shí)期的三本拙作（《聯(lián)想為什么》《中國(guó)企業(yè)批判》《企業(yè)團(tuán)隊(duì)修煉》），在中國(guó)企業(yè)界引起的巨大反響，都說(shuō)明中國(guó)企業(yè)的拼人，進(jìn)入到了拼能力的階段。

越來(lái)越多的企業(yè)，開(kāi)始研究實(shí)施員工持股計(jì)劃，打造學(xué)習(xí)型組織。目的都是要挖掘人的潛能，提高企業(yè)組織能力的上限。

而拼能力的直接成果，便是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，從拾遺補(bǔ)缺的跟班角色，登堂入室成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍。

它們?cè)谄慈朔矫嫒〉玫奈幕?、觀念、制度、方法進(jìn)步，意味著在未來(lái)發(fā)展的道路上，可以走得更遠(yuǎn)、更堅(jiān)實(shí)。

三

經(jīng)歷了拼魄力、拼能力的前兩個(gè)階段之后，本世紀(jì)的前十年，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入到拼智力的第三個(gè)階段，也就是拼人的智慧發(fā)揮與創(chuàng)造力。

回想一下那個(gè)階段競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，看看今天那些創(chuàng)新領(lǐng)域的頭部企業(yè)，我們就不難理解中國(guó)企業(yè)在拼人方面的持續(xù)進(jìn)步與升級(jí)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、人工智能、新材料、大數(shù)據(jù)、新商業(yè)模式 ...... 看上去都是技術(shù)，實(shí)際上是比拼組織的創(chuàng)造力。而組織創(chuàng)造力的源泉是人力資本、知識(shí)資本的智慧發(fā)揮。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)貢獻(xiàn)了很好的管理實(shí)踐。例如合伙人制度、優(yōu)先股設(shè)置，例如騰訊、阿里、京東。

而另外一些新技術(shù)企業(yè)，包括新商業(yè)模式企業(yè)，同樣也在進(jìn)行著類似的實(shí)踐。例如華為的員工廣泛持股、海爾的人單合一，我們都可以理解為知識(shí)合作社。其本質(zhì)都是復(fù)制企業(yè)家精神。

連更加傳統(tǒng)的行業(yè)，也產(chǎn)生了類似海底撈、胖東來(lái)這樣的創(chuàng)新企業(yè)。他們打破了傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，用創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化，把人們通常會(huì)歸類于體力勞動(dòng)者的售貨員、餐廳服務(wù)生，變成了體力勞動(dòng)與腦力勞動(dòng)相結(jié)合的創(chuàng)新工作者。

改革開(kāi)放前三十年，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，并非一帆風(fēng)順。但是，稍加思考，卻也是一以貫之、繼往開(kāi)來(lái)的長(zhǎng)期主義，始終保持著與世界同行的節(jié)奏。因此，我們有了一大批創(chuàng)新型企業(yè)，有了一批世界級(jí)公司，中國(guó)成為了第二大經(jīng)濟(jì)體。

一切都是拼人的結(jié)果，是 " 我們生產(chǎn)凝聚力 "。改革取得的豐碩成果，絕非某些經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說(shuō)的人口紅利，而是人心紅利。

四

進(jìn)入到本世紀(jì)第二個(gè)十年，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境驟變，變得各種撲朔迷離。企業(yè)家看不懂的無(wú)解，看得懂的無(wú)奈?？吹枚蛘呖床欢?，14 億人口國(guó)家的覺(jué)醒，三十多年的高歌猛進(jìn)，已經(jīng)是前無(wú)古人。潮漲潮落，低谷也屬正常。

只要符合規(guī)律，明天仍舊會(huì)太陽(yáng)升起。但無(wú)論怎樣說(shuō)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)必須拼心氣兒的階段。因?yàn)?，低谷或是逆境，唯有眾志成城。而眾志成城的基礎(chǔ)，是共同的信仰與價(jià)值觀，是可以毫不猶豫把后背交給伙伴的信任關(guān)系。

我們很多時(shí)候說(shuō)，信心比黃金重要。其實(shí)，信任關(guān)系才是根本。沒(méi)有信任，何談信心？所以說(shuō)，我們需要生產(chǎn)更高層面的凝聚力。

但是，越來(lái)越多的企業(yè)似乎拼不動(dòng)了，或者是不愿意拼了，也或者是不知道該怎樣拼了。內(nèi)卷是垂死掙扎，躺平是認(rèn)慫服輸。心氣兒不足，心智大亂。信任關(guān)系沒(méi)有了，企業(yè)家精神就沒(méi)有了。企業(yè)家精神沒(méi)有了，企業(yè)便拼無(wú)可拼。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家喜歡說(shuō)生產(chǎn)關(guān)系，那是他們的專業(yè)。而在企業(yè)家的眼里，生產(chǎn)關(guān)系需要解決的是信任關(guān)系。有些信任很脆弱，有些信任很掙扎，經(jīng)不起來(lái)來(lái)回回的碾壓。

和我一起創(chuàng)作了 " 我們生產(chǎn)凝聚力 " 的老友張華濱，前段時(shí)間去美國(guó)探親，呆了三個(gè)月?；貋?lái)之后，我們倆喝茶。張華濱這次特意去了谷歌和蘋(píng)果兩家公司，感慨良多。

在谷歌公司，參觀之余，他還去吃了谷歌的員工餐廳。按照他的介紹，菜肴品種豐富、制作精細(xì)，餐廳環(huán)境優(yōu)美。

總之，員工用餐是一件十分享受的事情。離開(kāi)谷歌，張華濱又去了蘋(píng)果公司。張華濱心細(xì)，把蘋(píng)果公司總部大樓以及門(mén)口的產(chǎn)品專賣店仔細(xì)研究一番，結(jié)論是大師設(shè)計(jì)、材料講究、做工精致。絕對(duì)豪華，絕對(duì)工匠精神。

張華濱沒(méi)有去蘋(píng)果公司的員工餐廳，他估計(jì)應(yīng)該與門(mén)面一樣，否則就不是蘋(píng)果味道。吃了員工餐廳的谷歌，算是體驗(yàn)了里子。沒(méi)吃員工餐廳的蘋(píng)果，也是琢磨了人家的面子。好門(mén)面養(yǎng)眼，好餐廳養(yǎng)胃，目的都是為了養(yǎng)心。

有心氣兒才有創(chuàng)造力，有信任才有凝聚力。發(fā)展或者衰落，拼的還是人。

信任關(guān)系不是 PUA 可以忽悠產(chǎn)生的，更不是說(shuō)大話喊口號(hào)依靠情緒價(jià)值保持的。它是一種真實(shí)可信、共同認(rèn)可的信念，道不同不相為謀；是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、表里如一的行為積累而成的信任關(guān)系。我去過(guò)四百家以上中國(guó)企業(yè)的總部，吃過(guò)百家以上企業(yè)的員工餐廳。

偶爾，我會(huì)與企業(yè)家開(kāi)玩笑說(shuō)，做實(shí)證研究的，一定要吃百家飯，好活。

五

有一種說(shuō)法，叫作去一家企業(yè)，一定要吃過(guò)它的員工餐廳。還有一種說(shuō)法，叫作去過(guò)一家企業(yè)，一定要去過(guò)它的洗手間。

細(xì)節(jié)決定成敗，關(guān)鍵是去了餐廳或者洗手間，能夠發(fā)現(xiàn)什么。企業(yè)不是哈姆雷特，不會(huì)一百個(gè)人眼里就一百個(gè)模樣。

我屬于百家飯培養(yǎng)的，有自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷方法。不管是員工餐廳，還是總部大樓的洗手間，我基本上是判斷兩件事情：一是老板的企業(yè)家精神；二是企業(yè)怎樣拼人。

有兩家企業(yè)的總部給我留下獨(dú)特的印象：

第一家是位于廣東惠州的銷售收入數(shù)百億、市值上千億的新能源電池企業(yè)。

他們的總部大樓很簡(jiǎn)樸，其簡(jiǎn)樸程度令人很難把一個(gè)市值千億、一個(gè)新項(xiàng)目便是數(shù)百億投資的上市公司總部，與這樣一座簡(jiǎn)樸的大樓聯(lián)系在一起。

我去的時(shí)候是夏天，電力供應(yīng)緊張，惠州市正在實(shí)施分區(qū)域輪流限電。我到的時(shí)候，正好趕上他們總部大樓限電。按照公司規(guī)定，總部大樓的限電要先從頂層停電，優(yōu)先保障大樓一層、二層用電。

原因是頂層屬于高管辦公樓層，一樓、二樓是客戶接待與營(yíng)銷部門(mén)辦公區(qū)域。限電是臨時(shí)通知的，估計(jì)是經(jīng)常停電的原因，每個(gè)老總的辦公室都有好幾把備用扇子。接待我的老總遞給我們每人一把，然后就一邊扇著扇子一邊聊。

廣東的酷暑難耐，幸虧他的助理從大樓一層，調(diào)劑出一間小會(huì)議室，我們兩個(gè)小時(shí)的談話才沒(méi)有揮汗如雨地進(jìn)行。

那是一次難忘且美好的經(jīng)歷。

第二家是一個(gè)消費(fèi)領(lǐng)域的上市公司總部。大樓 18 層，三、四萬(wàn)平方米，專門(mén)為老板服務(wù)的部門(mén)與人占了一個(gè)樓層。而整個(gè)公司年銷售收入多年徘徊在三、四十億人民幣。這就有些夸張。

我問(wèn)那個(gè)老板，為什么要把總部大廈建得這么大。他給我的回答是，給未來(lái)預(yù)留空間。然后信誓旦旦說(shuō)，很快他們公司就可以實(shí)現(xiàn)銷售收入過(guò)百億、市值上千億。

滑稽的事情是，他們總部的員工餐廳辦得很差。差到連公司的高管們，午餐都帶頭去外面的飯館吃。很差的原因是老板弟弟的公司承包了員工餐廳，弟弟考慮的是每一口飯菜自己可以賺幾分錢。

這是我見(jiàn)過(guò)的吃相最難看的上市公司老板。之后沒(méi)幾年，他的公司 ST 了，公司市值掉到三、四十億。

" 眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了 "。民以食為天，一個(gè)企業(yè)，如果連員工的胃都要算計(jì)，另一邊還談未來(lái)夢(mèng)想，談以人為本、改變世界，會(huì)讓人感覺(jué)遇到了騙子。

透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，體驗(yàn)員工餐廳、洗手間，可以判斷企業(yè)對(duì)于員工的態(tài)度，然后是舉一反三判斷其它。

困境掙扎的中國(guó)企業(yè)，需要重建信任關(guān)系。否則，越掙扎越困獸。信任關(guān)系的基礎(chǔ)是共同的價(jià)值觀，然后是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的踐行，環(huán)境友好才有 " 我們生產(chǎn)凝聚力 "。

溫故知新，" 人活一口氣 "。經(jīng)歷過(guò)拼魄力、拼能力、拼智力三個(gè)階段的中國(guó)企業(yè)，已經(jīng)到了拼心氣兒的關(guān)鍵時(shí)刻。

其實(shí)，任何一個(gè)階段，心氣兒都始終是基礎(chǔ)。" 哀莫大于心死 "，說(shuō)的便是這個(gè)道理。只不過(guò)逆境碾壓，保持心氣兒很艱難。有心氣兒，才會(huì)有凝聚力和創(chuàng)造力。這是企業(yè)發(fā)展的底層邏輯。

心氣兒沒(méi)有了，降本增效之類的應(yīng)對(duì)之策，也無(wú)非是茍延殘喘。

孫中山先生說(shuō)：" 天下大勢(shì)，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。" 我們必須牢記企業(yè)發(fā)展的底層邏輯是拼人。內(nèi)卷是拼命，躺平是認(rèn)命，都不是走出逆境的正路。

企業(yè)發(fā)展要相信規(guī)律。規(guī)律是良好的信任關(guān)系，才會(huì)生產(chǎn)凝聚力。這也是中國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

來(lái)源：正和島