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幾個人的創(chuàng)業(yè)公司，可能出N多問題，按照道理來說，管理問題應(yīng)該是排在比較靠后的。尤其是在創(chuàng)業(yè)火光最初點燃的早期，就因為角逐權(quán)力游戲而死掉的創(chuàng)業(yè)公司，實在不應(yīng)該?？墒乾F(xiàn)實中案例卻似乎仍然尸橫遍野。

A公司是2012年底2013年初，進入手游行業(yè)的一家創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)始人四人團隊。之一來自邢山虎旗下的某款游戲策劃，與后端一同離職創(chuàng)業(yè)，在軟件群里找了一個前端，這個前端又推薦了一個設(shè)計。大家湊集了幾十萬，又招了一批人。整個團隊就開始早上9點上班，晚上9點下班，一周工作6天，開干。沒想到剛過一個月，分歧就開始產(chǎn)生。

最初源自那個策劃的方向開始出現(xiàn)偏差，其他人在幾次辯論之后，形成了不同的意見?？此埔庖?，實際是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的明爭暗斗。勉強運轉(zhuǎn)了兩周，團隊直接裂了，項目無疾而終。

B公司，相當于體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)，從公司平臺開始創(chuàng)業(yè)。

公司由一號業(yè)務(wù)員某女士擔任，這位女士干活不要命，常常身先士卒。很多事情，她基本是自我做決策，有意無意避開垂直領(lǐng)導(dǎo)……尤其是她在解決了公司分配的業(yè)務(wù)績效之后，嗅到了新的商機，于是先斬后湊，先拉攏了幾個骨干，然后準備了一些相關(guān)資料，包括市場調(diào)研，加上商業(yè)計劃書，直至再三攛兜最終說服了領(lǐng)導(dǎo)，允許進行體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

辦公室一立，在平臺的基礎(chǔ)上，放開手去干。在公司原來公私不分的巨大平臺上，沒曾想，還真干撈出來很多魚，收獲不少。她的職位刷刷上升……

當然，這種避開領(lǐng)導(dǎo)鬧革命的非正常成長，也引起了分管領(lǐng)導(dǎo)的強烈不滿，最后揚言：xx不離職，他離職……

C公司，也是一個創(chuàng)業(yè)風口的公司，做某快餐速食品類。

四位合伙人，都是來自一所211名校。創(chuàng)業(yè)初期，大家根據(jù)各自的特長自然分工。其中甲喜歡說，非常外向，負責對外宣傳；乙有相當技術(shù)背景，負責技術(shù)平臺；丙是管理出身，負責整個流程設(shè)計，丁做事比較嚴謹，著重抓生產(chǎn)端口。

大家職位不同，股份一樣，權(quán)利相似。直至職位也采取了抓鬮加相互協(xié)調(diào)方式確立。最終，負責對外宣傳的擔任CEO，負責技術(shù)的成為CTO，負責整個標準流程建設(shè)的成為CFO，剩下的一個擔任CHO兼CMO。

一開始，大家群策群力，進展很快。甚至借助眾籌的熱潮，迅速募集到了第一筆啟動資金，迅速打開了挺近市場的局面。幾個人精心研制的一篇宣傳文，更是在各種方法之下，幾乎火遍剛剛興起的朋友圈……不過問題瞬即而來。為了更好融資招商，需要調(diào)整各種權(quán)益結(jié)構(gòu)，最主要的就是確定CEO的話語權(quán)。CEO在與投資方商議中確定，CEO一股最少對應(yīng)三分表決權(quán)……

……分歧立刻出現(xiàn)，不到三個月的創(chuàng)業(yè)團隊立刻分崩離析……

D公司，是一家創(chuàng)業(yè)公司。眼光卓越的老板，決定放權(quán)，順即根據(jù)市場需要，又設(shè)置了四五家下屬公司。每家下屬公司獨立運作。

甲君是其中一家下屬公司某特殊知識培訓(xùn)的老大。其一腔熱血，迅速聚集了四五個人。其中乙負責培訓(xùn)事務(wù)。丙負責綜合管理，丁負責執(zhí)行，如教學(xué)教務(wù)講師管理培訓(xùn)等，戊負責市場活動。一開始，進展挺順利。稍后，丁離職了。補充了己。己才來一會兒，就發(fā)現(xiàn)。在幾個人的公司中，名義上是創(chuàng)業(yè)公司，或者體制內(nèi)再創(chuàng)業(yè)。但是僅有的五個人，卻形成了總裁-副總裁-經(jīng)理-員工四級垂直管理。尤其是副總裁非常感性化，虛榮心超強，權(quán)力欲外顯，具體表現(xiàn)就是經(jīng)常性想到哪說到哪，事無巨細，不管分工專業(yè)與否，總是參乎一手。

……

或許，人難以避免不是一種政治動物，即使是在單純角逐經(jīng)濟份額的游戲中也是如此，避無可避。眾所周知，創(chuàng)業(yè)公司成活率不高，鳳毛麟角的幸存者，從某一個角度上說，或許僅僅是處理或規(guī)避的比較好，又比較幸運罷了。