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蘋果是否已失去創(chuàng)新的源頭活水？

2015年，蘋果公司獲得了大豐收，產(chǎn)品銷量大增并創(chuàng)下了天文級(jí)數(shù)字營收，但位于庫比蒂諾的這家科技巨頭已經(jīng)開始面臨諸多挑戰(zhàn)和嚴(yán)峻的未來，其高端定位的“撇脂策略”面臨著中國華為等公司的猛烈挑戰(zhàn)。

我們今天可以不夸張地說，蘋果公司的最好日子已經(jīng)快結(jié)束了，因?yàn)槲覀冎捞O果的成功基因是創(chuàng)新，而蘋果公司的持續(xù)創(chuàng)新已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，開始遭遇“創(chuàng)新者的困境”，蘋果似乎已經(jīng)把自己困在了高端消費(fèi)者的世界當(dāng)中，利潤率雖高，卻也導(dǎo)致了份額下降，谷歌公司的Android已經(jīng)奪下了智能手機(jī)市場(chǎng)80%以上的份額，越大的市場(chǎng)便意味著有越多的人去做這個(gè)系統(tǒng)的軟件和對(duì)系統(tǒng)的創(chuàng)新。

而蘋果最初的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致它不愿放下利潤來奪取低端市場(chǎng)。核心產(chǎn)品創(chuàng)新越來越難，蘋果公司已經(jīng)很久沒有、也很難有像iPhone、iPod等顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品了，并非蘋果公司不努力，而是創(chuàng)新太難了，這就給華為等公司帶來了巨大的機(jī)會(huì)。

企業(yè)發(fā)展面臨系統(tǒng)性挑戰(zhàn)：“一招鮮，吃遍天”不再靈驗(yàn)

從蘋果的遭遇我們不難看到，傳統(tǒng)企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高速發(fā)展的抓手非常繁雜。回顧當(dāng)初，很多企業(yè)往往是借助于某一個(gè)獨(dú)到的策略而獲得了短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所謂一招鮮，吃遍天。

這種“一招鮮，吃遍天”的管理思維仍然被絕大多數(shù)企業(yè)所信奉，每個(gè)人都認(rèn)為某某企業(yè)的成功就是因?yàn)槟骋坏絻蓚€(gè)因素，而實(shí)際上，很少有企業(yè)只依靠某一個(gè)金點(diǎn)子、某一個(gè)管理妙招就能帶來成功，現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)遵循“成者為王，敗者寇”的法則，因此失敗的企業(yè)，即使采取了很多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)后失敗了，在市場(chǎng)上也沒有發(fā)言的機(jī)會(huì)。

所以我們?cè)谒伎计髽I(yè)的成功之道時(shí)，需要對(duì)諸多影響企業(yè)成敗的要素進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，并不是給企業(yè)一個(gè)成功的標(biāo)準(zhǔn)答案，而是希望提供一個(gè)成功企業(yè)的思考框架和基本的邏輯，并在實(shí)踐中去檢驗(yàn)是否有效。

管理模式三大支柱：戰(zhàn)略、人才發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)引擎

通過多年的深度研究和實(shí)踐探索，我對(duì)大量的成功企業(yè)和失敗企業(yè)做了比較性分析，并進(jìn)行了反復(fù)的深度思考，逐漸將核心競(jìng)爭(zhēng)力清晰地聚焦在三個(gè)維度上：戰(zhàn)略、人才發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)引擎。

在構(gòu)建管理模式三大支柱時(shí)，首先一個(gè)基本的思想就是必須有理有據(jù)。有理即必須有成熟的、經(jīng)過實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)有效的管理理論做支撐，而不能僅僅依靠某一個(gè)人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；有據(jù)，即該模式必須經(jīng)過大量的實(shí)證檢驗(yàn)和數(shù)據(jù)支持，不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行雕琢和優(yōu)化。實(shí)際上，我所思考的管理模式三大支柱的探索仍然在進(jìn)行中。

我提出的管理模式三大支柱的理論基礎(chǔ)是基于資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論。普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文后，核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念迅速被企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所接受。與物質(zhì)資本帶來競(jìng)爭(zhēng)元素不同的是，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅不會(huì)在使用和共享中喪失，而且會(huì)在這一過程中不斷成長。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)反映客戶長期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須具有獨(dú)樹一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

我構(gòu)建的管理核心三大支柱是希望既有理論的支撐，又具有實(shí)際運(yùn)作的抓手，可以通過實(shí)實(shí)在在的項(xiàng)目、工作、任務(wù)來落地。這樣有別于學(xué)院派教授的曲高和寡，又避免實(shí)業(yè)人士缺乏嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)證的以偏概全，希望真正能夠在實(shí)際工作中起到指導(dǎo)的作用。

1.戰(zhàn)略支柱

戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇，而目前經(jīng)典的戰(zhàn)略理論就是哈佛大學(xué)波特教授的“三大戰(zhàn)略”：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

很多企業(yè)或管理學(xué)者聲稱自己構(gòu)建了全新的，適應(yīng)新時(shí)代、新常態(tài)的種種戰(zhàn)略，實(shí)際上都沒有太多的嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)證做支撐，往往只是個(gè)案的分析或個(gè)人的觀點(diǎn)。

而我在構(gòu)建戰(zhàn)略的時(shí)候，還是回歸經(jīng)典的戰(zhàn)略思想，旨在保證企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是為了發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、知識(shí)、文化優(yōu)勢(shì)來適應(yīng)外界環(huán)境的變化，從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

我們來看一個(gè)案例：3M的持續(xù)創(chuàng)新。

3M公司沒有如今蘋果、Google那么紅火，但實(shí)際上這家公司卻是真正最具有創(chuàng)新基因，并將差異化的戰(zhàn)略持續(xù)幾十年的卓越公司。今天，3M擁有6萬多種產(chǎn)品，全球有超過一半的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品。

在中國，3M 50%的銷售額來自過去4年開發(fā)出的新產(chǎn)品，10%的銷售額來自過去1年開發(fā)出的新產(chǎn)品。在這個(gè)家喻戶曉的企業(yè)里，創(chuàng)新無處不在。不論是研發(fā)人員，還是管理、服務(wù)人員，創(chuàng)新總是他們工作中不可或缺的一部分。他們以自己的方式發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意，以自己的方式演繹創(chuàng)新，締造了一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的神話，從而將整個(gè)公司推上了“創(chuàng)新之王”的地位。3M的戰(zhàn)略有所謂的七大支柱，大家有興趣的話可以去看專門的資料。

由此，我們可以歸納戰(zhàn)略的實(shí)踐要點(diǎn)：

戰(zhàn)略的專注：戰(zhàn)略是明確一家企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，而方向和目標(biāo)是不能隨意更改的，必須在戰(zhàn)略制定的過程中充分論證，而一旦確定，至少堅(jiān)守50年！3M確定戰(zhàn)略就是通過持續(xù)創(chuàng)新來尋求差異化，這種戰(zhàn)略堅(jiān)守了將近100年，從而形成了如今的格局：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能是模仿，但很難超越。

戰(zhàn)略體系的一致性：例如差異化戰(zhàn)略必然是差異化的人才策略；低成本的公司必然強(qiáng)調(diào)工匠精神；戰(zhàn)略所涉及的多個(gè)要素，例如國家政策、行業(yè)特征、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、公司能夠整合的資金和人才等資源等等，都需要做一致性的檢驗(yàn)和匹配。

杜絕管理時(shí)尚（management fashion）：不建議將自己的公司做小白鼠，追求一些所謂的最新管理技術(shù)和方法，企業(yè)還是需要扎實(shí)地走適合自己的道路，采用最適合自己的管理之道——也許會(huì)被很多人批評(píng)不時(shí)尚。

我們的研究表明，很多公司成功的戰(zhàn)略剛開始可能并不清晰，都是在逐漸探索和優(yōu)化后才逐漸清晰的，例如戴爾的直銷低成本戰(zhàn)略和小米的粉絲低成本戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略確定后，就需要專注，堅(jiān)持沉靜管理，而采用騎墻策略、不斷進(jìn)行戰(zhàn)略的重大調(diào)整的，都不是成功的戰(zhàn)略。

2.人才發(fā)展

人才發(fā)展是指建立有效吸引、使用、培育、保留優(yōu)秀人才的組織系統(tǒng)，構(gòu)建完善的人力資源體系成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一要?jiǎng)?wù)，人才成為企業(yè)發(fā)展的真正主體和持續(xù)動(dòng)力。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕認(rèn)為：“人才發(fā)展戰(zhàn)略之所以重要，原因在于它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。”人才發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營的根本，它是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。忻榕教授還專門設(shè)計(jì)了極具理論功底和實(shí)操價(jià)值的人才發(fā)展五星模型，包括企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、知識(shí)共享、績效管理和組織發(fā)展五個(gè)方面。

博爾捷集團(tuán)多年來與中歐國際工商學(xué)院聯(lián)合開展了中歐-博爾捷薪酬指數(shù)、招聘指數(shù)研究，一個(gè)深刻的啟迪就是：人才發(fā)展是一項(xiàng)需要多維度均衡發(fā)展的百年過程，這些多維度、多要素之間相互銜接、緊密交織，構(gòu)成了一個(gè)完整有效的人才培養(yǎng)模式，而這個(gè)過程遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了招聘和甄選的范疇，是公司留住人才、保證發(fā)展的關(guān)鍵。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)案例：以色列的人才。

以色列面積只有2.1萬平方公里，其中2/3國土都是不適宜居住的沙漠，氣候嚴(yán)苛，每年約10個(gè)月不見滴雨，是一個(gè)自然環(huán)境和地理環(huán)境非常惡劣的地方。由于歷史和宗教原因，以色列自建國始，和比鄰的國家關(guān)系一直處于緊張狀態(tài)。

但是，就是在這么嚴(yán)酷的環(huán)境里，800萬猶太人創(chuàng)造了“以色列奇跡”：2014年，以色列GDP達(dá)2913.57億美元，世界排名36位，人均GDP達(dá)到37035美元，世界排名25位，是中東地區(qū)工業(yè)化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的國家。

美國外交政策專家丹•塞諾和以色列專欄作家索爾•辛格合著了《創(chuàng)業(yè)的國度:以色列經(jīng)濟(jì)奇跡的啟示》，他們對(duì)以色列社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)奇跡進(jìn)行了深入分析，回答了一個(gè)價(jià)值數(shù)億美元的問題：哪些內(nèi)在動(dòng)力使以色列成為一個(gè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)國？以色列的專長是出人才，是人才成就了以色列。

人才發(fā)展也給投資界帶來深刻的啟示：最頂級(jí)的投資者對(duì)一家企業(yè)做盡職調(diào)查時(shí)，最關(guān)鍵的工作不是審核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，不是盤點(diǎn)公司的物質(zhì)資產(chǎn)，而是多角度、長時(shí)間地審視人才團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)人才的質(zhì)量＞人才的數(shù)量，關(guān)注人才的整合與使用情況等等。人才發(fā)展的盤點(diǎn)，決定了高風(fēng)險(xiǎn)投資的成功幾率。

3.互聯(lián)網(wǎng)引擎

互聯(lián)網(wǎng)引擎是當(dāng)代企業(yè)高速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)引擎最核心的是一系列重要的思維模式，這有點(diǎn)類似于“思路決定出路”的味道，但互聯(lián)網(wǎng)引擎的思維模式，其內(nèi)涵要豐富得多，包括有很多極具創(chuàng)新的思維要素，成為企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)術(shù)安排的動(dòng)力源泉。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行了持續(xù)的實(shí)踐和艱苦的探索，我當(dāng)初創(chuàng)立并運(yùn)作互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——歐孚視聘時(shí)，曾大膽借鑒中歐陳威如教授的平臺(tái)共贏生態(tài)圈思維，提煉出具有實(shí)戰(zhàn)操作的新思維：基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)，增值服務(wù)收費(fèi)；快速迭代，持續(xù)創(chuàng)新；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，科學(xué)決策。

在實(shí)踐中，歐孚視聘的良好發(fā)展，極大地得益于我提出的“互聯(lián)網(wǎng)引擎提供的動(dòng)力”。為了充分提升互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營效率和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，我們與全國各地人才市場(chǎng)和人力資源公司建立合作關(guān)系，在實(shí)踐中取得了卓越的成績。

對(duì)比最典型的互聯(lián)網(wǎng)引擎驅(qū)動(dòng)的企業(yè)——優(yōu)步和小米，我們發(fā)現(xiàn)，它們令人印象深刻的成功背后，同樣是配置了一種不同于以往的企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)——互聯(lián)網(wǎng)引擎。請(qǐng)注意，這里強(qiáng)調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)引擎不單純地指企業(yè)簡單利用互聯(lián)網(wǎng)做生意，而是一種全新、動(dòng)態(tài)的思維模式。

互聯(lián)網(wǎng)引擎給了我們?nèi)路治鲂乱淮髽I(yè)的視角和圖景，其中的啟示既簡單，也深刻，即互聯(lián)網(wǎng)引擎的核心就是以開發(fā)的心態(tài)，快速接納一些新的思維要素，然后注入到企業(yè)管理的這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)中，持續(xù)地進(jìn)行管理效率的優(yōu)化。

“開放、平等、協(xié)作、分享”被稱為互聯(lián)網(wǎng)精神，以一個(gè)開放的心態(tài)相互協(xié)作和分享。企業(yè)家要有互聯(lián)網(wǎng)思維，可能所從事的行業(yè)不是互聯(lián)網(wǎng)，但思維方式要逐漸以互聯(lián)網(wǎng)的方式去想問題，以互聯(lián)網(wǎng)思維作為企業(yè)的發(fā)展的引擎去助推企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展。

（本文作者侯正宇為博爾捷人力資源集團(tuán)總裁、歐孚視聘聯(lián)合創(chuàng)始人）